標(biāo)桿企業(yè)眼中的對(duì)標(biāo)管理

發(fā)布日期：2014-06-18來(lái)源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]行業(yè)發(fā)展迫切需要相互學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)理念和先進(jìn)方法，打破企業(yè)間的壁壘，針對(duì)共同需求和共性問題開展“比、學(xué)、趕、超”的對(duì)標(biāo)管理，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作再上新臺(tái)階。

　　眾所周知，建筑業(yè)發(fā)展到今天早已步入微利時(shí)代，建筑市場(chǎng)無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)一步壓榨了施工企業(yè)的利潤(rùn)空間。數(shù)據(jù)表明，當(dāng)前建筑企業(yè)純施工項(xiàng)目利潤(rùn)率僅在1%～2%之間，即使是業(yè)內(nèi)佼佼者的上市公司，依托其他產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展，整體利潤(rùn)率也不足3%。建筑業(yè)僅依靠粗放式的管理模式即可盈利的時(shí)代早已成為歷史。企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并立于不敗之地，必須不斷提升管理和效益水平。由此，“深化改革，向管理要效益”已成為建筑企業(yè)的必修課，行業(yè)發(fā)展迫切需要相互學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)理念和先進(jìn)方法，打破企業(yè)間的壁壘，針對(duì)共同需求和共性問題開展“比、學(xué)、趕、超”的對(duì)標(biāo)管理，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作再上新臺(tái)階。

　　對(duì)標(biāo)管理的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

　　2012年，在中施企協(xié)的組織推動(dòng)下，陜西化建、陜西煤業(yè)化建、天津管道集團(tuán)等公司與首鋼建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行了對(duì)標(biāo)，結(jié)合這些對(duì)標(biāo)活動(dòng)及首鋼建設(shè)自身的實(shí)踐，筆者認(rèn)為對(duì)標(biāo)管理應(yīng)該把握好六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　對(duì)標(biāo)管理，“一把手”必須親自掛帥。對(duì)標(biāo)管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜、系統(tǒng)工程，需要多層面、多部門、多專業(yè)共同完成。要使該項(xiàng)工程取得成效，作為企業(yè)的“一把手”必須親自掛帥，鼓舞員工群策群力，向著一個(gè)方向努力邁進(jìn)。這里的親自掛帥有兩層含義：一是要大力支持并深入到這項(xiàng)工作中去，深刻理解工作的意義和作用，以身作則推動(dòng)對(duì)標(biāo)管理的持續(xù)改進(jìn)，起到表率作用;二是在推行“對(duì)標(biāo)管理”的過程中遇到問題及矛盾，一把手必須指出方向和明確立場(chǎng)。關(guān)鍵時(shí)刻要作出決斷，否則靠部門一己之力很難有效推進(jìn)。

　　對(duì)標(biāo)管理，一定要找準(zhǔn)標(biāo)桿目標(biāo)。如何樹立標(biāo)桿企業(yè)，選擇哪些企業(yè)作為標(biāo)桿?筆者認(rèn)為甄選標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要遵循以下兩個(gè)要點(diǎn)：一是標(biāo)桿企業(yè)的管理先進(jìn)之處應(yīng)恰恰是本企業(yè)的不足之處，以之為標(biāo)桿，通過學(xué)習(xí)、交流，能最大限度地彌補(bǔ)自身企業(yè)的管理缺陷與不足;二是標(biāo)桿企業(yè)可以是業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)，也可以選擇本企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的最高水平作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強(qiáng)自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動(dòng)企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。另外，如果選擇業(yè)內(nèi)知名企業(yè)作為標(biāo)桿，標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)量應(yīng)以3～4個(gè)為宜，如果數(shù)量過多，標(biāo)準(zhǔn)過多，企業(yè)將無(wú)所適從。

　　對(duì)標(biāo)管理，不可面面俱到。任何一個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的生存環(huán)境和土壤，要實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，首先要對(duì)企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行摸底，清理管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行對(duì)比分析。包括企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展前景、企業(yè)近三年主要經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及制約企業(yè)發(fā)展的最主要問題等。分析的主要目的，是找出最需要改進(jìn)的管理內(nèi)容，有針對(duì)性地借鑒與改革。對(duì)標(biāo)管理的精髓在于創(chuàng)新，體現(xiàn)在“比學(xué)趕超”中的最后一個(gè)字——“超”字。必須在“比”和“學(xué)”的過程中，領(lǐng)悟創(chuàng)新，才能切實(shí)進(jìn)步和提高。只靠一味地照搬照抄，表面上貌似面面俱到，實(shí)際達(dá)不到改進(jìn)管理、提升效益的預(yù)期目標(biāo)。

　　對(duì)標(biāo)管理，要講求方式方法。對(duì)標(biāo)企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，商場(chǎng)即戰(zhàn)場(chǎng)，業(yè)內(nèi)企業(yè)既是兄弟單位，同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，企業(yè)間相互交流的過程中一定要采用雙方都樂于接受的方式方法，力求實(shí)現(xiàn)雙贏。例如在交流過程中應(yīng)將重點(diǎn)放在管理方法上，而不是數(shù)據(jù)上。其一，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)往往涉及企業(yè)機(jī)密，盤根問底實(shí)為交流大忌;其二，“授人以魚不如授人以漁”，對(duì)標(biāo)管理不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)對(duì)比，數(shù)據(jù)僅僅是表象，管理才是根本，深入發(fā)掘隱藏在數(shù)據(jù)后面的管理背景，才能實(shí)現(xiàn)最佳的對(duì)標(biāo)效果。

　　對(duì)標(biāo)管理，要落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)。執(zhí)行和落實(shí)是對(duì)標(biāo)管理的最重要環(huán)節(jié)和根本目標(biāo)。為切實(shí)改進(jìn)提高，建議將對(duì)標(biāo)管理與PDCA管理方法相結(jié)合，做到凡事有章可循、凡事有據(jù)可查，凡事有人檢查，凡事有人負(fù)責(zé)，并逐步邁入良性循環(huán)。具體為：首先，根據(jù)與標(biāo)桿企業(yè)的差距，提出改進(jìn)實(shí)施方案與推進(jìn)計(jì)劃。結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及問題的輕重緩急，分別列出近期要解決的問題和遠(yuǎn)景改進(jìn)目標(biāo)，并明確職責(zé)分工、推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間安排;其次，組織各職責(zé)單位和專業(yè)部門，按既定計(jì)劃推進(jìn)實(shí)施，做好過程監(jiān)督，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題;最后，對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，認(rèn)可或否定。要對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)注重推廣，對(duì)失敗的教訓(xùn)加以總結(jié);這一輪未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。

　　對(duì)標(biāo)管理，不能流于形式。一是確保不走過場(chǎng)，未經(jīng)策劃的拜訪交流收效甚微，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至將其看做是變相的公款旅游，這樣的交流費(fèi)時(shí)費(fèi)力費(fèi)錢，不比也罷;二是要敢于發(fā)現(xiàn)和解決問題。對(duì)標(biāo)的目的，就是要深入剖析問題與不足。看到公司在業(yè)務(wù)流程、管理上的差距和薄弱環(huán)節(jié)，要挖掘隱在指標(biāo)背后的本質(zhì)原因，對(duì)存在問題進(jìn)行分析研究，及時(shí)制定措施，狠抓落實(shí)。發(fā)現(xiàn)了問題而不去積極面對(duì)和解決，而采取回避或迂回戰(zhàn)略，最終也會(huì)導(dǎo)致對(duì)標(biāo)管理流于形式。

　　對(duì)標(biāo)過程中對(duì)施企共性問題的探討

　　在中施企協(xié)的組織推動(dòng)下，首鋼建設(shè)集團(tuán)與陜西化建、陜西煤業(yè)化建、天津管道集團(tuán)等公司就施工企業(yè)實(shí)際管控過程中的共性問題進(jìn)行了共同交流與探討。通過總結(jié)，各單位反映的困擾建筑施工企業(yè)發(fā)展的問題主要集中在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)職能定位、管理體系建設(shè)與執(zhí)行，以及項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。

　　組織機(jī)構(gòu)冗繁、職能定位不清、管理不夠扁平，是導(dǎo)致費(fèi)用負(fù)擔(dān)過大，決策效率低下的根源。目前，我國(guó)大多施工企業(yè)集團(tuán)仍然保留公司總部——(分)子公司——項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)和管理模式。該模式下，一是組織機(jī)構(gòu)過于臃腫，管理費(fèi)用龐大，項(xiàng)目部盈利往往要消化三四級(jí)的機(jī)構(gòu)費(fèi)用才能最終體現(xiàn)在報(bào)表形成利潤(rùn)?，F(xiàn)階段我國(guó)大型建筑施工企業(yè)管理費(fèi)用平均支出占營(yíng)業(yè)收入的比例近4%，為實(shí)際實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的3倍左右;二是非扁平的管理方式?jīng)Q定了管理決策效率的低下，層層審批制度無(wú)法適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，一份簡(jiǎn)單的合同在多級(jí)管理下，往往幾個(gè)月也批不下來(lái)。

　　另外，職責(zé)權(quán)限劃分不清也是困擾施工企業(yè)的一個(gè)難題。如果過度集權(quán)，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理幅度跟不上，企業(yè)會(huì)喪失很多市場(chǎng)先機(jī);過度放權(quán)，將導(dǎo)致利潤(rùn)重心下移，如監(jiān)管不力，則將使本屬于企業(yè)的利益更多地流向項(xiàng)目，流向個(gè)人。最終導(dǎo)致企業(yè)陷入“一管就死，一放就亂”的危險(xiǎn)境地。

　　管理體系健全與否，執(zhí)行是否得力，是企業(yè)精細(xì)化管理成敗的關(guān)鍵。從體系建設(shè)來(lái)講，許多企業(yè)正面臨著從經(jīng)驗(yàn)管理、感情管理向系統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變，這需要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，需要非常痛苦、徹底的變革，然而一旦實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)管理，企業(yè)就有可能真正獲得持續(xù)發(fā)展和壯大。當(dāng)前，絕大多數(shù)施工企業(yè)都有一套自身的管理體系。但很少有企業(yè)能夠做到所有業(yè)務(wù)都統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化運(yùn)作。導(dǎo)致這種結(jié)果的原因是多方面的，要么體系本身有缺陷，標(biāo)準(zhǔn)不明確或體系不完整;要么執(zhí)行不到位，規(guī)章制度一經(jīng)制定即束之高閣，形同廢紙。

　　風(fēng)險(xiǎn)控制難，是制約企業(yè)改革創(chuàng)新的主要障礙。當(dāng)前施工企業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)承攬的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、低價(jià)中標(biāo)的效益風(fēng)險(xiǎn)、履行合同的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、拖欠資金負(fù)債經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)糾紛中的法律風(fēng)險(xiǎn)、抗拒自然災(zāi)害的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)地域和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)等。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的殘酷，要求企業(yè)不僅要有識(shí)別這些風(fēng)險(xiǎn)的能力，還必須增強(qiáng)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，理性決策、沉著應(yīng)對(duì)，提前制定風(fēng)險(xiǎn)防控預(yù)案。

　　在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，許多企業(yè)都有自身的改革發(fā)展思路，有具體的策劃方案，但在盈利率基本接近盈虧平衡點(diǎn)的整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，由于拿不出更好的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，不得不如履薄冰，慎之又慎，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。導(dǎo)致大量?jī)?yōu)良的改制、創(chuàng)新方案以失敗告終。

　　項(xiàng)目成本控制難，管理中稍有不慎，極有可能造成項(xiàng)目虧損。工程項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)的基本組成要素，也是產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的主要源頭。近兩年，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，和人、材、機(jī)等項(xiàng)目成本價(jià)格上漲，項(xiàng)目盈利空間被進(jìn)一步攤薄，管理中稍有不慎，極有可能造成項(xiàng)目虧損。當(dāng)前項(xiàng)目成本控制中普遍存在的主要問題：一是在項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，成本測(cè)算不準(zhǔn)，導(dǎo)致實(shí)際成本大于合同額;二是在項(xiàng)目施工初期，成本控制方案缺失，沒有實(shí)際控制的責(zé)任人和責(zé)任承擔(dān)方式;三是在施工過程中成本費(fèi)用控制不力。主要表現(xiàn)為：項(xiàng)目部人員結(jié)構(gòu)臃腫，工資超支;材料采購(gòu)無(wú)計(jì)劃、不規(guī)范;機(jī)械設(shè)備完好率、利用率低，使用費(fèi)高;間接費(fèi)用控制不力等;四是成本考核問責(zé)環(huán)節(jié)缺失。必然導(dǎo)致企業(yè)不必要的成本支出。

　　在總結(jié)問題的同時(shí)，通過與同行業(yè)企業(yè)交流，普遍認(rèn)為建筑施工企業(yè)推行全面預(yù)算管理是構(gòu)建管理體系、梳理管理流程、促進(jìn)戰(zhàn)略落地的有效工具，應(yīng)在行業(yè)內(nèi)廣泛推廣。其主要作用體現(xiàn)在：

　　一是促進(jìn)戰(zhàn)略落地。當(dāng)前，大部分施工企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，戰(zhàn)略與計(jì)劃“兩層皮”的現(xiàn)象仍然存在，如何將遠(yuǎn)期戰(zhàn)略與當(dāng)期經(jīng)營(yíng)有效結(jié)合成為企業(yè)的一大難題。全面預(yù)算是公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排。通過實(shí)施方案，將企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度計(jì)劃，將年度計(jì)劃分解到月度指標(biāo)，并自上而下，層層貫徹落實(shí),從而使公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的計(jì)劃。

　　二是提高管理水平。全面預(yù)算作為一種管理方法，是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。同時(shí)，在執(zhí)行過程中，貫穿于計(jì)劃—核算—考核—糾偏的一體化管理方法，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理指標(biāo)的全方位量化考量，以及公司上下級(jí)、部門與部門之間執(zhí)行全面預(yù)算過程中的相互協(xié)作，都在無(wú)形中對(duì)企業(yè)管理體系、管理流程進(jìn)行了梳理與再造。

　　以上是首鋼建設(shè)集團(tuán)在與同行業(yè)兄弟單位相互學(xué)習(xí)、交流中，總結(jié)的部分共性問題和經(jīng)驗(yàn)，具有一定的代表意義。但施工企業(yè)管理存在的問題遠(yuǎn)不止上述幾個(gè)方面，要深入發(fā)現(xiàn)問題、不斷改進(jìn)提高，推行對(duì)標(biāo)管理很有必要。

　　(作者：首鋼建設(shè)集團(tuán)有限公司 王雙榮)

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