如何打造人力資源管理體系

發(fā)布日期：2014-06-20來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]廣廈建設(shè)集團(tuán)將人力資源管理與開發(fā)放到集團(tuán)戰(zhàn)略和組織的大環(huán)境中去規(guī)劃和思考，強(qiáng)調(diào)信息的廣泛收集、數(shù)據(jù)的深度分析和工具的有效使用，建立了具有強(qiáng)大理論支撐和實(shí)際指導(dǎo)意義的人力資源管理體系，有效避免了人力資源管理無源之水、無本之木的現(xiàn)象。

　　實(shí)施組織和人力資源診斷，為人力資源管理體系的構(gòu)建奠定基礎(chǔ)

　　“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。人力資源管理工作的重點(diǎn)和核心是規(guī)劃，即戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃和人員規(guī)劃等。啟動人力資源規(guī)劃工作之前，我們組織了專題座談會，多維度地走訪了管理人員和普通員工，開展了滿意度問卷調(diào)查。解讀了公司現(xiàn)有資料，對廣廈三次創(chuàng)業(yè)和建設(shè)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位、歷史變遷進(jìn)行了剖析，深入分析了集團(tuán)的基本管理狀況，整理出解決企業(yè)管理問題的基本思路，為戰(zhàn)略、組織及人力資源管理的方案設(shè)計(jì)作準(zhǔn)備。

　　戰(zhàn)略和組織。集團(tuán)就影響組織發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程和員工等四個維度(或稱要素)和若干子要素進(jìn)行了分析，結(jié)合滿意度調(diào)查結(jié)果，反映出四個維度的滿意度不高;子要素與標(biāo)桿對照，得分也不理想?？傮w表明，建設(shè)集團(tuán)組織的成長已經(jīng)滯后于業(yè)務(wù)的成長。

　　領(lǐng)導(dǎo)方面，使命這一子要素與標(biāo)竿企業(yè)差別不是很明顯，在所有的子要素中得分最高。說明大多數(shù)員工了解公司目前的使命和愿景。但在平時的交流和訪談中員工又不能準(zhǔn)確說出其內(nèi)容，說明這方面的宣傳和推廣方面還需加強(qiáng)。企業(yè)形象方面，員工的認(rèn)同度也比較高，85%的員工認(rèn)為能為廣廈建設(shè)工作而滿意，同時86%的員工相信廣廈建設(shè)品牌在外的良好形象，能感受到員工對企業(yè)的熱愛。創(chuàng)新程度偏低，不到一半的員工同意“同事們對有創(chuàng)意的人給予高度評價”，這說明公司內(nèi)部創(chuàng)新氛圍還不夠濃厚，創(chuàng)新機(jī)制還不夠健全，還沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

　　大部分員工能夠清楚自己的職位角色。而與其他部門和職位之間正式的合作關(guān)系和信息聯(lián)系雖有體現(xiàn)，但程度一般。

　　制度和流程。在制度建設(shè)七個方面的評價中，有關(guān)制度的完善性、可操作性、執(zhí)行力、獎懲分明等方面分值偏低;在員工的需要改善的書面建議中，這幾項(xiàng)內(nèi)容的呼聲仍然很高。計(jì)劃得分與標(biāo)竿值相差不大。公司雖然有整體的計(jì)劃，但多數(shù)員工還沒有形成按計(jì)劃工作的習(xí)慣。流程的得分與標(biāo)竿相差很大，也是該維度中要素最低的一項(xiàng)，表明隨著公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張，公司原有流程已經(jīng)不能適應(yīng)公司的運(yùn)作，亟待梳理。溝通的調(diào)查結(jié)果表明員工在獲取信息方面、管理層在傳達(dá)信息及尋求建議方面是需要改進(jìn)的。實(shí)際上，公司目前的溝通的渠道和平臺還過于單一，員工有想法或者心中有氣也找不到傾訴和發(fā)泄的渠道。自動化程度也是偏低的，但這一現(xiàn)狀已經(jīng)在通過信息化手段來改進(jìn)。培訓(xùn)方面做得比較弱，大部分員工對公司的培訓(xùn)工作都表達(dá)出不滿意。獎勵方面與標(biāo)竿值相差較大，說明集團(tuán)的激勵形式與內(nèi)容都需要改進(jìn)，獎勵和處罰的相關(guān)規(guī)定還需要進(jìn)一步的完善。以上說明，建設(shè)集團(tuán)的制度和流程還有待完善，員工對于“做什么”和“不做什么”“怎么做”這個問題的認(rèn)識不清，掌握不透，因此執(zhí)行不到位的問題頻頻出現(xiàn)就不難理解了。

　　人員配備。人員配置管理是HR體系的基礎(chǔ)功能，包括動態(tài)管理業(yè)務(wù)部門的人力資源需求，形成人力資源計(jì)劃;外部人才招聘、內(nèi)部選拔調(diào)配、以及后備人才培養(yǎng);妥善處置員工辭退和遣散等。這一層面集中反映的是組織從業(yè)務(wù)需求出發(fā)對人力資源配給上的能力要求。

　　價值觀要素的得分較高，近九成的調(diào)查對象認(rèn)同“廣廈建設(shè)的員工擁有共同的核心價值觀”，這部分員工工齡基本在兩年以上，持不同意見的員工大部是新進(jìn)員工，工齡不足一年。管理方式和文化理念對原有的廣廈文化帶來的沖擊，擴(kuò)大了現(xiàn)有價值觀的離散性。因此核心價值觀的宣導(dǎo)力度要加大，要讓新進(jìn)員工盡快融入廣廈文化。而員工中優(yōu)秀的年輕苗子如何進(jìn)入公司管理層主流，促使他們在繼承過去優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，為廣廈建設(shè)的價值觀注入新的活力，是人才梯隊(duì)建設(shè)的重要方面。在知識層面，不到三成的人認(rèn)同“在公司，知識和能力比人際關(guān)系更為重要”，員工的知識和技能提升工作，迫在眉睫。

　　經(jīng)過合理調(diào)配，統(tǒng)籌安排，建造師數(shù)量基本能滿足目前招投標(biāo)和項(xiàng)目管理需要。但也存在分公司之間建造師分布不均，個別分公司積壓建造師的現(xiàn)象。具有良好施工業(yè)績和獲得省級以上榮譽(yù)的優(yōu)秀建造師數(shù)量不多，不利于一些高大難項(xiàng)目的競標(biāo)。

　　招聘工作始終是所有人力資源管理工作中的源頭，如果在這方面不引起足夠重視，沒有積累足夠的經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)的長期發(fā)展將會造成影響。

　　績效與開發(fā)。這一維度的實(shí)際能力與員工對其重要性認(rèn)知的反差最大，說明績效管理工作成為人力資源管理中急待解決的問題。員工對該項(xiàng)工作的重要性認(rèn)知方面也比較高，說明員工層面也很希望公司能在這方面改進(jìn)。而另一方面，其實(shí)際能力的表現(xiàn)卻并不理想，甚至一些管理人員認(rèn)為考評就是一種形式。

　　單項(xiàng)反差最大的是績效管理和考評過程，一方面管理者更多的是在做業(yè)務(wù)，而較少或幾乎不做人員管理方面的工作，員工自身不清楚自己的工作職責(zé)，角色定位也比較模糊，主管自身管理能力的偏弱，造成授權(quán)普遍不足，使得考評過程及考評結(jié)果最終走向形式。

　　報(bào)酬與激勵。報(bào)酬與激勵是人力資源戰(zhàn)略管理中一個關(guān)鍵的部分，在員工進(jìn)行價值創(chuàng)造之后，通過科學(xué)合理的價值評價和價值分配，激勵員工進(jìn)入下一次價值創(chuàng)造循環(huán)，實(shí)現(xiàn)組織和員工的共同成長。這一層面集中反映的是組織在人力資源投資和薪酬激勵方面對人力資源體系的能力要求。

　　調(diào)查和資料顯示，薪酬體系還不健全，結(jié)構(gòu)過于簡單;薪酬在行業(yè)和當(dāng)?shù)氐母偁幜Σ粡?qiáng)，與工作績效和業(yè)務(wù)能力之間的聯(lián)系不夠緊密，獎優(yōu)罰劣的功能體現(xiàn)不充分。

　　員工關(guān)系和服務(wù)。員工關(guān)系集中反映的是組織對人力資源體系改善員工關(guān)系方面的能力要求。員工關(guān)系往往會成為一個組織的顯性問題，同時也是解決企業(yè)更深層次問題的屏障性問題，問題突出的要素點(diǎn)相對集中在“平等、溝通、參與、申訴、共同利益認(rèn)可”等方面，

　　“有效溝通”是員工關(guān)系改善的重點(diǎn)。公司員工和高層溝通方面更多的是靠著個人感情在進(jìn)行，而不是基于員工的工作展開，這就造成了溝通的有效性不足。

　　體系有效性評估。分析顯示，公司員工對人力資源管理的重要性認(rèn)知方面也是比較弱的。不僅是在實(shí)際行動方面，更為重要的是公司要在理念上先行導(dǎo)入，要讓管理者與員工都能認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展所起到的重要作用。在實(shí)際的工作中，我們也深刻地感受到，絕大部分管理者對人力資源管理的整體認(rèn)識度很弱，員工參與的機(jī)會較少，還不能認(rèn)識到人力資源管理在企業(yè)中的重要地位和價值。公司在招聘過程中的錄用把關(guān)還不夠嚴(yán)格，入職后人力資源部門的管理工作不能及時有效跟進(jìn)，試用期內(nèi)的流失率還比較高。

　　人力資源總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵要素包括：基于企業(yè)總體戰(zhàn)略，形成人力資源戰(zhàn)略(特別是關(guān)鍵人才戰(zhàn)略);基于“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的原則，構(gòu)建和管理組織結(jié)構(gòu);宏揚(yáng)和豐富與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的基于核心價值觀的企業(yè)文化，以支撐總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這一層面集中反映的是企業(yè)從戰(zhàn)略高度對人力資源體系能力的宏觀要求。

　　目前，集團(tuán)較為集中的反差表現(xiàn)在“HR戰(zhàn)略”和“結(jié)構(gòu)與流程”要素上，表明廣廈建設(shè)人力資源戰(zhàn)略還不夠清晰。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部在人力資源管理的實(shí)務(wù)操作方面還缺乏有效的策略和方法，所以在落實(shí)人力資源戰(zhàn)略方面顯得不足。有效性總體評價雷達(dá)圖分析也顯示，組織成員的認(rèn)知度與實(shí)際能力呈離散分布，難以在組織目標(biāo)點(diǎn)上聚焦，從而造成組織動力不足，組織和人力資源的有效性不足。人力資源能力成為目前企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的瓶頸之一，公司的人力資源管理體系在對組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的支持、關(guān)鍵人才規(guī)劃和引進(jìn)、價值觀和企業(yè)文化管理方面的的能力尚需加強(qiáng)。

　　構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)的人力資源管理體系，提升人力資源管理和開發(fā)水平

　　組織體系。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展實(shí)際，進(jìn)行整體框架的設(shè)計(jì)，明確了房產(chǎn)、鋼結(jié)構(gòu)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展思路，單獨(dú)設(shè)立了法務(wù)部門，提升了風(fēng)險控制和管理的地位和作用。

　　創(chuàng)新管理。配合控股公司產(chǎn)權(quán)制度改革，加快推進(jìn)建設(shè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)改革，建立主要經(jīng)營骨干的長期激勵機(jī)制。完善和實(shí)施技術(shù)管理和技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃，以特級資質(zhì)的重新就位為契機(jī)，加強(qiáng)與浙江大學(xué)的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，加快技術(shù)成果的產(chǎn)出和應(yīng)用步伐。鼓勵機(jī)制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，營造濃厚的創(chuàng)新氛圍。

　　制度和流程。將所有制度劃分為人力資源、財(cái)務(wù)、經(jīng)營、工程、技術(shù)創(chuàng)新五大類，啟動了制度和流程建設(shè)工作，以此進(jìn)一步優(yōu)化流程體系，打破部門壁壘，提高工作效率。以面談、問卷調(diào)查等方法，結(jié)合工作臺賬和材料分析，開展職務(wù)分析工作，明確各崗位的工作職責(zé)，劃清工作界限，形成職務(wù)分析說明書。完善集團(tuán)獎懲制度，加大獎懲額度和執(zhí)行力度。

　　人員招聘。人員補(bǔ)充主要以項(xiàng)目部人員配置標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行,內(nèi)部培養(yǎng)為主，社會招聘為輔。每年由集團(tuán)統(tǒng)一對外招收應(yīng)屆畢業(yè)生，由總部、分公司和項(xiàng)目部共同出資培養(yǎng)，加強(qiáng)企業(yè)文化和崗位技能培訓(xùn)，使其盡快融入企業(yè),減少流失率,形成梯隊(duì)。社會招聘的重點(diǎn)為年齡在30～40歲，大專以上學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)較豐富的工程、技術(shù)和管理人才。通過有計(jì)劃地引進(jìn)一批有業(yè)績的建造師、適當(dāng)提高建造師使用補(bǔ)償費(fèi)、動員和鼓勵公司內(nèi)部員工參加建造師考試等方式滿足未來建造師隊(duì)伍需求;同時，根據(jù)各分公司業(yè)務(wù)狀況，及時調(diào)配好建造師證書，真正實(shí)行建造師證書的資源共享。

　　人員招聘錄用除采用履歷分析、紙筆考試、結(jié)構(gòu)化面試等常規(guī)手段外，還要提高個性、職業(yè)取向、價值觀、心理等測驗(yàn)的使用頻率，對高級管理人才有必要時采用評價中心技術(shù)，以更好地識別和甄選人才。

　　薪酬和激勵。在公司戰(zhàn)略和價值觀的基礎(chǔ)上，明確公司的薪酬策略，設(shè)計(jì)切合實(shí)際、符合建筑行業(yè)特點(diǎn)的、有內(nèi)外部競爭力的薪資等級激勵體系，實(shí)現(xiàn)寬帶薪酬，確保薪資標(biāo)準(zhǔn)處于市場的“中高位”。運(yùn)用科學(xué)并經(jīng)實(shí)踐證明的職位評估手段(美世評估工具)評估典型職位的價值，體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。完善薪資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，建立非物質(zhì)性激勵機(jī)制，培養(yǎng)干部的激勵技能。

　　績效考評。對部門和分公司，繼續(xù)實(shí)行現(xiàn)行的責(zé)任制考評，結(jié)合滿意度評價結(jié)果，強(qiáng)化關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)和KPI的提煉和分解，突出服務(wù)和管理職能的履行。對員工個人，以工作臺賬管理為基礎(chǔ)，建立和個人月工資掛鉤的績效考評體系，實(shí)施月度考評。強(qiáng)調(diào)考評過程的紀(jì)錄和績效面談的實(shí)施，強(qiáng)化考評結(jié)果在員工培訓(xùn)和職位異動中的應(yīng)用。

　　績效管理的實(shí)施，很重要的一條是要確定組織的任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，其意義在于指向性與激勵性，有了明確的方向，才能避免南轅北轍，混亂無序。

　　教育培訓(xùn)。以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、潛能評價與素質(zhì)模型的結(jié)果、任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系以及績效考評結(jié)果為培訓(xùn)需求來源，進(jìn)行識別和分析。將直接主管提供的信息轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)可以實(shí)施的語言，匯總后形成年度培訓(xùn)計(jì)劃表，其中員工知識和技能的提升是重點(diǎn)，高層次人才的定向培養(yǎng)是關(guān)鍵。建立涵蓋集團(tuán)總部員工和分公司管理層的培訓(xùn)體系，完善培訓(xùn)管理制度，壯大“內(nèi)部培訓(xùn)師”隊(duì)伍，試行推廣E-learning培訓(xùn)課程，提高員工整體素質(zhì)，打造一支專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍。將培訓(xùn)結(jié)果與薪酬調(diào)整、崗位異動直接掛鉤，防止培訓(xùn)流于形式。加強(qiáng)員工訪談、問卷調(diào)查、直接觀察、測驗(yàn)和模擬等培訓(xùn)評估手段的應(yīng)用，增強(qiáng)培訓(xùn)效果。

　　宣傳和溝通。利用《廣廈報(bào)》、網(wǎng)站、論壇及其他媒介，加大集團(tuán)使命、愿景、核心價值觀的宣傳力度，宏揚(yáng)廣廈主流文化，提升人力資源管理地位，統(tǒng)一思想，指導(dǎo)行動，凝聚人心。建立定期的員工溝通機(jī)制，加強(qiáng)人力資源和業(yè)務(wù)部門對員工的溝通管理，提供員工投訴和情緒釋放的渠道，及時發(fā)現(xiàn)和解決員工工作過程中出現(xiàn)的困惑和難題。(作者：廣廈建設(shè)集團(tuán) 王嘉琳 劉海安 徐蓉蓉)

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