專業(yè)化是巔峰之路的選擇

發(fā)布日期：2014-06-20來(lái)源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]對(duì)于專業(yè)化的公司，如何考慮選擇什么樣的籃子，籃子里面的雞蛋怎么放，誰(shuí)來(lái)提這個(gè)籃子，籃子怎么提這些問(wèn)題？

　　我們常常會(huì)聽(tīng)到這樣的稱贊，“這個(gè)人做裝飾非常專業(yè)”“這個(gè)公司做地鐵非常專業(yè)”，從這些平常的稱贊中，可以感覺(jué)到人們對(duì)于專業(yè)人員、專業(yè)公司的信任：做事情專業(yè)，代表著高水平。人們對(duì)于給自己提供服務(wù)或者產(chǎn)品的企業(yè)非常關(guān)注其專業(yè)性，然而，當(dāng)自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，則常常陷入專業(yè)化還是多元化的選擇困境，他們往往認(rèn)為多元化能爭(zhēng)取到更多的機(jī)會(huì)，“東方不亮西方亮”，而專業(yè)化則正是有這樣的危險(xiǎn)，當(dāng)行業(yè)陷入困境，企業(yè)日子不好過(guò)，當(dāng)企業(yè)在其所處的行業(yè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，日子同樣不好過(guò)。

　　為什么要專業(yè)化

　　企業(yè)到底應(yīng)該走專業(yè)化還是走多元化的道路?這個(gè)爭(zhēng)執(zhí)由來(lái)已久，我們可以找出很多多元化成功的案例，世界500強(qiáng)的大公司多數(shù)選擇了有多元化，一二個(gè)行業(yè)容納不下這些企業(yè)的市場(chǎng)需要，只有足夠多的行業(yè)市場(chǎng)才能容納自己的身段。然而，我們仔細(xì)分析這些世界級(jí)的大公司，往往發(fā)現(xiàn)他們的多元化并非一般所想，首先是這些公司的多元化往往是有原則的多元，即相關(guān)多元化，同時(shí)在這些大型公司內(nèi)部，其不同業(yè)務(wù)采取專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理，其單個(gè)業(yè)務(wù)也堪稱世界級(jí)的大型專業(yè)集團(tuán)。與此同時(shí)，我們看到一些經(jīng)歷風(fēng)風(fēng)雨雨，依然堅(jiān)毅挺拔的專業(yè)公司，雖然規(guī)模未必很大，但并不妨礙他們成為行業(yè)令人尊重的霸主。由此看來(lái)，專業(yè)化既是大型集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和管理的選擇，也是中小型企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)和管理的戰(zhàn)略選擇，如果說(shuō)他們專業(yè)化之間有差異，則主要是專業(yè)化的寬度和深度不同而已。正如我們每個(gè)人，或許能者可以在幾個(gè)領(lǐng)域都成為專家，而多數(shù)人能在1-2個(gè)領(lǐng)域成為專家就已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了，原因很簡(jiǎn)單，一個(gè)人的能力受限，精力有限，資源有限。

　　對(duì)于中國(guó)建筑企業(yè)而言，到底應(yīng)該多元化還是專業(yè)化?整體而言，中國(guó)建筑行業(yè)目前的產(chǎn)值規(guī)模已經(jīng)達(dá)到13.5萬(wàn)億，產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈不斷延伸，業(yè)務(wù)的模式也因客戶的需要不斷創(chuàng)新，巨大的建設(shè)市場(chǎng)既可以容納相對(duì)多元的大公司，也可以容納足夠規(guī)模的專業(yè)公司，有核心能力的公司都可以找到足夠的生存空間。但仔細(xì)分析每個(gè)細(xì)分行業(yè)，參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)也非常多，中國(guó)有13萬(wàn)家建筑企業(yè)，每個(gè)細(xì)分行業(yè)的參與者數(shù)以千計(jì)，數(shù)以萬(wàn)計(jì)，雖然市場(chǎng)規(guī)模足夠大，但競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化，要成為一個(gè)足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者，選準(zhǔn)自己的定位至關(guān)重要。筆者認(rèn)為對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，資源和能力都受到限制，規(guī)模的擴(kuò)張?jiān)谖磥?lái)也會(huì)受到挑戰(zhàn)，專業(yè)化就是一個(gè)比較明智的選擇，如果專業(yè)化的事情尚且做不好，多元的擴(kuò)張就非常困難。

　　那么，專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)何在?

　　專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)首先在于集中資源，一個(gè)企業(yè)在專業(yè)人員、資金、技術(shù)、設(shè)備、管理、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)等方面的資源總是有限的。每個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)，要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，集中資源比分散資源更有優(yōu)勢(shì)，正是各種集中的資源使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)更高效率，為客戶提供更好的專業(yè)服務(wù)和專業(yè)價(jià)值;相反，如果一個(gè)資源不多的企業(yè)追求多元化，有限的各類資源就會(huì)被分散，很難集中精力創(chuàng)造出具有競(jìng)爭(zhēng)力的素質(zhì)，博而不專，使自己的各類業(yè)務(wù)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，成為沒(méi)有“核心競(jìng)爭(zhēng)力”沒(méi)有特色的二流企業(yè)，中國(guó)有很多名言如“業(yè)精于專，而毀于隨”，“多則迷，迷則亂”，大致也是表述這樣的道理。

　　多元化，尤其是盲目多元化，即使是世界頂尖的企業(yè)，也會(huì)碰到難以承受之重，正是他們?cè)?jīng)犯過(guò)類似的錯(cuò)誤，走了不少?gòu)澛罚允澜珥敿馄髽I(yè)都十分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化發(fā)展。奔馳的一位前任總裁曾想讓奔馳成為全球最大的科技公司，為此他收購(gòu)軍火企業(yè)、航空企業(yè)、電子企業(yè)等，帶著宏偉藍(lán)圖和偉大夢(mèng)想的道路讓此時(shí)的奔馳走得異常艱難，以至于其收購(gòu)的企業(yè)家家虧損，只有老本行汽車行業(yè)盈利，慢慢地，奔馳陷入以盈補(bǔ)虧的困境，日子非常難過(guò)，這位總裁也只好引咎辭退。事后人們幫他算了一筆賬，1999年，整個(gè)集團(tuán)虧損76億馬克。今天我們看到的奔馳，已經(jīng)東山再起，成為全球汽車行業(yè)中的“老二”，而其當(dāng)年收購(gòu)的多元化企業(yè)已經(jīng)消失在歷史的塵埃中。即使是奔馳這樣的老牌企業(yè)，其資源也是有限的，而這種有限的資源是在發(fā)展過(guò)程中持久、連續(xù)積累起來(lái)的，而且來(lái)之不易、局限于汽車行業(yè)。格力前任董事長(zhǎng)曾經(jīng)說(shuō)：“我們一心搞空調(diào)，其他我們搞不過(guò)人家，搞也等于‘以卵擊石’。但搞空調(diào)他們不如我們，因?yàn)檫@是我們的強(qiáng)項(xiàng)，有幾十年經(jīng)驗(yàn)積累，有久經(jīng)鍛煉的人才和豐富的資源”。

　　這些事例，提醒我們建筑行業(yè)的企業(yè)家：在中國(guó)的建筑行業(yè)，我們企業(yè)處于什么地位?在我們主業(yè)的細(xì)分行業(yè)，我處在什么位置?能力如何?在我們主要的市場(chǎng)區(qū)域，企業(yè)處于什么位置?能力如何?如果答案都不是那么令人激動(dòng)，甚至比較沮喪，企業(yè)就必須集中有限的精力、智力、時(shí)間，做好1-2個(gè)行業(yè)，做好1-2個(gè)區(qū)域。戰(zhàn)略的隨心所欲，戰(zhàn)術(shù)的四面出擊，最終只會(huì)忙于應(yīng)付，力不從心，結(jié)果自然會(huì)事倍功半，甚至全盤(pán)皆輸。

　　專業(yè)化的力量不僅在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面，在內(nèi)部管理方面，在客戶價(jià)值方面都顯示出優(yōu)勢(shì)，在資本市場(chǎng)也得到積極的響應(yīng)。

　　專業(yè)化的公司，金螳螂營(yíng)業(yè)額140億，市值300多億，東方園林營(yíng)業(yè)額40億，市值210多億，江河幕墻營(yíng)業(yè)額80億，市值110多億，建筑業(yè)中營(yíng)業(yè)收入超過(guò)500億元的多元化公司，其市值相對(duì)于營(yíng)業(yè)額遠(yuǎn)低于這些專業(yè)的公司。

　　如何避免專業(yè)化陷阱

　　專業(yè)化企業(yè)存在陷阱，最大的風(fēng)險(xiǎn)莫過(guò)于把所有的人雞蛋放在一個(gè)籃子里的比喻，籃子掉下，所有的雞蛋都會(huì)破碎，即專業(yè)化公司陷入專業(yè)化陷阱，對(duì)于專業(yè)化的公司，如何考慮選擇什么樣的籃子，籃子里面的雞蛋怎么放，誰(shuí)來(lái)提這個(gè)籃子，籃子怎么提這些問(wèn)題?

　　首先是選擇好的業(yè)務(wù)，也就是所謂“籃子”的問(wèn)題。建筑行業(yè)是一個(gè)專業(yè)非常寬，價(jià)值鏈非常長(zhǎng)的行業(yè)，業(yè)務(wù)的選擇既可以從專業(yè)的角度進(jìn)行選擇，也可以從價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)進(jìn)行選擇。

　　筆者認(rèn)為建筑行業(yè)不同的細(xì)分行業(yè)特點(diǎn)各異。最近幾年無(wú)論是總承包還是專業(yè)承包的企業(yè)，都獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，可以說(shuō)都找到了好的籃子，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，總承包和各類專業(yè)的市場(chǎng)會(huì)存在顯著的差異，一些行業(yè)建筑物的存量越大，未來(lái)的市場(chǎng)空間越小，比如建筑總承包，土木工程總承包、建筑機(jī)械等;而一些細(xì)分行業(yè)會(huì)隨著建筑物存量的增大，市場(chǎng)空間同比例上升，比如裝飾裝修行業(yè)，建筑智能行業(yè)，土木工程的橋梁維保、高速公路維保。以筆者所見(jiàn)，裝飾企業(yè)在資本市場(chǎng)廣受歡迎，投資者既看中這些企業(yè)的專業(yè)能力，專業(yè)品牌，更看中這一專業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)空間，筆者做過(guò)簡(jiǎn)單測(cè)算，到中國(guó)城市化基本完成時(shí)，中國(guó)的城市人口將達(dá)到9億，城鎮(zhèn)存量建筑達(dá)到550平方米，住宅350億平方米，公建200億平方米，持續(xù)的改造升級(jí)給這些專業(yè)化公司的機(jī)會(huì)既是巨大的，也是永恒的。與此相比，市政路橋的建設(shè)企業(yè)，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的高峰過(guò)后，新建也將基本完成，這些基礎(chǔ)設(shè)施的維保，更多的是路面、橋面的維保工程，市政路橋總承包企業(yè)將被迫向維保、路面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

　　第二是專業(yè)化的企業(yè)要有空間拓展能力和遠(yuǎn)距離控制能力，也就是我們比喻的“雞蛋怎么放”的問(wèn)題。

　　專業(yè)化意味著要在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)有比較高的市場(chǎng)占有率，在比較寬的區(qū)域空間進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，要在全國(guó)，乃至全球進(jìn)行專業(yè)性的業(yè)務(wù)開(kāi)拓。筆者服務(wù)過(guò)重慶一個(gè)專業(yè)從事鋼橋面路面鋪裝的公司，10億元年?duì)I業(yè)額業(yè)務(wù)遍布全國(guó)，他們甚至希望把業(yè)務(wù)拓展到國(guó)外去，顯然，這樣的專業(yè)公司，如果只在重慶或者西南區(qū)域拓展市場(chǎng)，其生存空間將非常有限。

　　與業(yè)務(wù)的空間拓展能力相匹配的是企業(yè)遠(yuǎn)距離業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)控制能力，沒(méi)有這樣的控制力，業(yè)務(wù)失控所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)和聲譽(yù)的損失也是企業(yè)不能承受之重。毫無(wú)疑問(wèn)，與遠(yuǎn)距離的空間拓展能力，遠(yuǎn)距離管理控制能力相對(duì)應(yīng)的是高經(jīng)營(yíng)成本、管理成本，更好的專業(yè)設(shè)備、專業(yè)材料配送能力，要支付這些高成本，企業(yè)要么需要品牌溢價(jià)，要么需要更高的專業(yè)效率，否則很難實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶更高的性價(jià)比，沒(méi)有合理的性價(jià)比，企業(yè)的專業(yè)化就失去了存在的理由。

　　專業(yè)化的企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，即專業(yè)能力或者模式的不斷創(chuàng)新，使其與非專業(yè)企業(yè)相比保持領(lǐng)先的地位。有生命力的專業(yè)能力的不斷提升，更好地滿足客戶需要，與非專業(yè)企業(yè)相比保持領(lǐng)先性。同時(shí)，需要提升資金運(yùn)作能力，相比多元經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，專業(yè)化公司的經(jīng)營(yíng)往往與行業(yè)的發(fā)展緊密相關(guān)，很難實(shí)現(xiàn)不同行業(yè)之間景氣程度的平衡。當(dāng)高鐵建設(shè)突飛猛進(jìn)的時(shí)候，專業(yè)的鐵路建設(shè)企業(yè)業(yè)務(wù)非常良好，但行業(yè)景氣度下降，企業(yè)就面臨經(jīng)營(yíng)的窘境，如果沒(méi)有一定的資金運(yùn)作能力，也許企業(yè)可能倒在黎明前。

　　第三是專業(yè)化的企業(yè)需要建立專業(yè)化的文化和團(tuán)隊(duì)，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者團(tuán)隊(duì)，需要堅(jiān)信專業(yè)化的力量，這就是誰(shuí)來(lái)提籃子的問(wèn)題。建筑專業(yè)化企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)周期性的問(wèn)題，沒(méi)有堅(jiān)定的信念，就會(huì)半途而廢，很多專業(yè)化的公司走到半道，就心生猶豫，要么走向多元化的新困境，要么倒在專業(yè)化的門(mén)口，正是“任正非”“董明珠”“朱興良”“劉載望”這些人才成就了華為、格力、金螳螂、江河這些專業(yè)的偉大的公司。

　　如何專業(yè)化

　　不同規(guī)模、不同歷史的企業(yè)，選擇專業(yè)化的路徑也會(huì)各不相同。

　　對(duì)于大型和超大型的建筑企業(yè)，資金、技術(shù)、人才資源都比較豐富，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域往往比較寬，中國(guó)建筑領(lǐng)域的央企和省級(jí)建工集團(tuán)屬于此類企業(yè)，可以通過(guò)內(nèi)部資源的整合進(jìn)行專業(yè)化。

　　依據(jù)攀成德的分析和研究，國(guó)際大建筑企業(yè)內(nèi)部基本都采用了專業(yè)化的事業(yè)部模式，日本大成按照專業(yè)領(lǐng)域?qū)?nèi)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行事業(yè)部制的管理，大成集團(tuán)總部的部門(mén)設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單，下屬業(yè)務(wù)都分屬不同的事業(yè)部，事業(yè)部的部門(mén)設(shè)置系統(tǒng)完整，支持業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作，形成內(nèi)部的專業(yè)能力，雖然大成是業(yè)務(wù)廣泛的建筑企業(yè)，但其每個(gè)領(lǐng)域都由專業(yè)化的部門(mén)完成，能專業(yè)化地服務(wù)客戶。事業(yè)部模式的設(shè)置，解決了公司總體業(yè)務(wù)多元，但具體業(yè)務(wù)由專業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)作的問(wèn)題，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)要么只從事一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，要么只從事一個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)專業(yè)人士從事專業(yè)業(yè)務(wù)。

　　由于傳統(tǒng)的慣性，國(guó)內(nèi)大建筑企業(yè)難以做到專業(yè)化，規(guī)模領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)大建筑企業(yè)集團(tuán)也正在內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化調(diào)整，力度最大的當(dāng)屬中國(guó)建筑，其內(nèi)部專業(yè)化的思路與國(guó)際大建筑企業(yè)基本一致，中國(guó)建筑正在其內(nèi)部建立專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，地產(chǎn)集團(tuán)、裝飾集團(tuán)、安裝集團(tuán)、商混集團(tuán)等等，正是遵循了專業(yè)化能力，專業(yè)化管理的規(guī)律，使中國(guó)建筑在業(yè)務(wù)層次提升、品牌提升、管理能力提、盈利能力提升等諸多方面成為大建筑企業(yè)集團(tuán)的楷模。

　　中等規(guī)模建筑企業(yè)的專業(yè)化需要縮窄、縮短戰(zhàn)線，把資源和精力集中在少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域，少數(shù)幾個(gè)區(qū)域。筆者見(jiàn)到一些建筑企業(yè)，規(guī)模幾十億，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋十多個(gè)，區(qū)域國(guó)際國(guó)內(nèi)，專業(yè)和價(jià)值鏈跨度都比較大，遵循“東方不亮西方亮”的觀點(diǎn)，雖然子公司、分公司數(shù)量很多，但大多盈利不大，甚至一些機(jī)構(gòu)還虧損，領(lǐng)導(dǎo)們往往意識(shí)不到這些戰(zhàn)略上的失誤，把責(zé)任歸咎于下屬企業(yè)。當(dāng)一些企業(yè)意識(shí)到戰(zhàn)線太寬太長(zhǎng)，進(jìn)行專業(yè)化調(diào)整時(shí)，內(nèi)部阻力非常大?？梢灶A(yù)見(jiàn)，這些公司要么下定決心進(jìn)行資源整合縮小戰(zhàn)線，要么就在溫水中慢慢窒息死去。

　　對(duì)于小規(guī)模的建筑企業(yè)，筆者認(rèn)為，唯有專業(yè)化一條發(fā)展道路。在完全競(jìng)爭(zhēng)的建筑市場(chǎng)，已經(jīng)證明了這樣一個(gè)規(guī)律，少數(shù)大型建筑總承包企業(yè)，大量的中小型專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)，小企業(yè)的生存線路就是很窄的領(lǐng)域，很專的能力，用一個(gè)拳頭的力量與大企業(yè)一個(gè)指頭的力量去競(jìng)爭(zhēng)。小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要去研究今天已經(jīng)強(qiáng)大的專業(yè)公司如金螳螂、江河幕墻的發(fā)展歷史，從他們專業(yè)化的成功經(jīng)驗(yàn)中尋找自己的未來(lái)。

　　沒(méi)有專業(yè)化就沒(méi)有多元化，無(wú)論是小型建筑企業(yè)還是大型建筑集團(tuán)，這都是需要思考的問(wèn)題。大建筑企業(yè)需要追求內(nèi)部專業(yè)化，調(diào)整雖然艱難，但必不可少;對(duì)志存高遠(yuǎn)的小企業(yè)，專業(yè)化不僅是成功的起點(diǎn)，也將是他們走向成功的捷徑，至少他們離多元化還比較遙遠(yuǎn)。(作者：上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理 李福和)

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