精細(xì)化管理的關(guān)鍵問題

發(fā)布日期：2014-06-25來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]當(dāng)今國內(nèi)建筑市場競爭激烈，市場化程度越來越高，為了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，許多企業(yè)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型。粗放式管理越來越難于適應(yīng)新的形勢，許多建筑企業(yè)試圖進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，開始提倡向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。

　　精細(xì)化管理的特征

　　精細(xì)化管理要求在企業(yè)管理中多用“數(shù)學(xué)”重點(diǎn)是關(guān)注細(xì)節(jié)、數(shù)據(jù)、工具!少用或不用“語文”，而不應(yīng)該是權(quán)力、經(jīng)驗(yàn)、感覺、判斷!作為一種逐漸被接受的管理標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化管理具有以下特征：

　　(1)長期理念。做出在企業(yè)推動(dòng)精細(xì)化管理的管理決策，以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。精細(xì)化管理成功推行的最重要的要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工藝，以及絕不松懈地堅(jiān)持品質(zhì)。

　　(2)強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)化。數(shù)據(jù)化是精細(xì)化管理最重要的特征之一。在數(shù)據(jù)化、精確性的前提下，嚴(yán)謹(jǐn)就會(huì)成為一種習(xí)慣性的行為。同時(shí)這些數(shù)據(jù)化、精確化的資料又會(huì)成為管理者進(jìn)行決策的重要依據(jù)，使決策更具科學(xué)性和可操作性。

　　(2)改進(jìn)和完善管理流程。精細(xì)化管理需要在企業(yè)管理流程的每個(gè)環(huán)節(jié)中得到體現(xiàn)。流程體系應(yīng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，首要的工作就是要考慮整體流程的各個(gè)銜接點(diǎn)、流程點(diǎn)的配合，并實(shí)現(xiàn)各塊資源的最優(yōu)配置等細(xì)節(jié)的問題。

　　(3)強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)。精細(xì)化管理不是一蹴而就的，而是一個(gè)不斷改善、不斷提高的過程。精細(xì)化管理沒有固定的模式，也不能照搬別人的精細(xì)化管理模式，需要企業(yè)從管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中不斷總結(jié)、不斷提升。

　　(4)以人為核心。最核心的管理問題是人的問題，精細(xì)化管理更是強(qiáng)調(diào)以人為核心。管理就是使有限的資源發(fā)揮最大的效能的過程。

　　關(guān)鍵問題之一：消除浪費(fèi)

　　精細(xì)化管理與精益思想即是旨在消除浪費(fèi)的一門學(xué)問。

　　建造過程是一種從輸入到輸出的轉(zhuǎn)化：輸入有原材料、設(shè)備、人工勞動(dòng)以及所需要的信息資源等，而輸出則是滿足客戶要求的最終交付物。建造過程是一個(gè)個(gè)不連續(xù)的工作，每一步的工作只是為了增加整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值，最優(yōu)化的每一步操作都將最終的增加產(chǎn)品的價(jià)值。

　　建筑企業(yè)要想獲取更大的利潤，必須減低施工成本，且降低成本很大程度上是企業(yè)自身可以做好的，是相對受控的。企業(yè)想要通過降低成本獲取巨大利潤，就必須在材料、在制品、工資、設(shè)備購買、管理上下足功夫，必須將不能增加價(jià)值因而是浪費(fèi)的現(xiàn)象加以排除。

　　精細(xì)化管理與精益思想的核心思想在于“消除建造中的浪費(fèi)，強(qiáng)化精簡組織結(jié)構(gòu)”和“不斷改善工程項(xiàng)目的質(zhì)量、成本和進(jìn)度”上。很多調(diào)查顯示，施工現(xiàn)場有很多工作都是不增加價(jià)值的活動(dòng)，這無疑是一種巨大的浪費(fèi)，因此每個(gè)工作步驟費(fèi)用的最大化都將減低項(xiàng)目的費(fèi)用。施工現(xiàn)場的浪費(fèi)包括：①過量建造的浪費(fèi);②等活的浪費(fèi);③運(yùn)送的浪費(fèi);④加工建造本身的浪費(fèi);⑤庫存的浪費(fèi);⑥動(dòng)作的浪費(fèi);⑦建造次品的浪費(fèi)。職能部門的浪費(fèi)有：①互相不配合、不協(xié)調(diào)的浪費(fèi);②各自為政，造成內(nèi)耗，扯皮和拖拉的浪費(fèi);③管理講形式，不解決實(shí)際問題的浪費(fèi)。

　　比如，為了加快混凝土達(dá)到規(guī)定的強(qiáng)度，往往增加水泥用量和減水劑用量，雖然達(dá)了預(yù)期的目標(biāo)，但增加了材料用量，這其實(shí)就是一種浪費(fèi);在水泥混凝土路面鋪筑時(shí)，當(dāng)遇到晴天轉(zhuǎn)陰雨，是繼續(xù)施工還是停止施工，如果現(xiàn)場人員沒有得到充分授權(quán)，不可以根據(jù)情況自行決定，則需要請示上一級管理人員，在請示的過程中，就出現(xiàn)人員、設(shè)備等待的浪費(fèi)。這些都是工程項(xiàng)目建造增加成本，減少利潤的根源。

　　建筑企業(yè)推行精細(xì)化管理其中心內(nèi)容是通過轉(zhuǎn)移附加的沒有價(jià)值的任務(wù)來增加項(xiàng)目的價(jià)值，這種價(jià)值浪費(fèi)是在從立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、建造、施工到交付的整個(gè)過程中造成的。這正是精益思想所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之一：零浪費(fèi)。國內(nèi)建筑企業(yè)在這方面下的功夫還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　關(guān)鍵問題之二：生產(chǎn)均衡化

　　一般而言，當(dāng)企業(yè)試圖應(yīng)用精細(xì)化管理與精益思想時(shí)，應(yīng)該做的第一件事是把工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定——生產(chǎn)均衡化，工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣——這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任。

　　杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的一部分。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精細(xì)化管理與精益思想的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。為了達(dá)到生產(chǎn)均衡化，可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能要求一些工序等候一段短時(shí)間。許多情況下，最佳的做法是讓機(jī)器停工，不生產(chǎn)材料或零部件。因?yàn)檫@么做可避免生產(chǎn)過剩，在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形是最根本的浪費(fèi)。

　　對于工程項(xiàng)目施工而言，每一個(gè)分部分項(xiàng)工程乃至工序都存在理論上的成本最低點(diǎn)。

　　施工現(xiàn)場常見的問題是：流程設(shè)計(jì)不合理，工程進(jìn)度很難保證，進(jìn)度滯后、低效運(yùn)行的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生;為了趕上進(jìn)度，就需要加大工料機(jī)投入，造成成本超支。比如，由于流程設(shè)計(jì)存在較多的叉工作，使得一些前后工作相互獨(dú)立，由不同的班組完成，各自為政。各班組為了使自己的工作不延誤下一工序，不受到其他人的抱怨，就必須按時(shí)甚至提前完成本組工作，工序的工作彈性較低，這樣就會(huì)出現(xiàn)追求速度而忽略成本的現(xiàn)象。

　　對于整個(gè)工程項(xiàng)目施工周期而言，正是由于每個(gè)分部分項(xiàng)工程乃至工序都可能出現(xiàn)低效率或者搶工期兩種異常情況，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)施工周期內(nèi)的總成本大大高于之前的預(yù)算。如下圖所示，藍(lán)色陰影面積代表各工序均處于最低成本點(diǎn)形成的總成本，紅色陰影面積代表各工序在非均衡生產(chǎn)狀態(tài)下的實(shí)際成本形成的總成本，其中紅色陰影超出藍(lán)色陰影的部分面積就是建筑企業(yè)本可以在生產(chǎn)均衡化下節(jié)省下來的成本。

　　提高設(shè)備的穩(wěn)定性、提高勞務(wù)人員的作業(yè)技能、采用“看板”等工具標(biāo)記工作過程，都可以對提高生產(chǎn)均衡化起到正向作用。

　　關(guān)鍵問題之三：關(guān)注流程

　　“流程”是精細(xì)化管理與精益思想中的一個(gè)重要概念，有效的流程管理也是精細(xì)化管理得以實(shí)施的前提條件。所謂流程，就是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。精細(xì)化管理體系下建筑企業(yè)的流程可定義為：建造流程是一個(gè)隨時(shí)間和空間的變化，從原材料到最終產(chǎn)品并向顧客傳輸價(jià)值的持續(xù)流動(dòng)的過程。

　　采用流程分析工具，可以對建筑企業(yè)的工程建設(shè)項(xiàng)目管理進(jìn)行流程化描述，將集團(tuán)主要業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理以流程形式進(jìn)行細(xì)化描述。例如，工程項(xiàng)目施工管理流程，它的輸入是合同，系列活動(dòng)包括：項(xiàng)目策劃、工料機(jī)采購配置、施工過程管理、竣工驗(yàn)收，其輸出是交付的工程物業(yè)、驗(yàn)收報(bào)告和業(yè)主的滿意。

　　建筑業(yè)不同于制造業(yè)，生產(chǎn)制造過程是流動(dòng)的產(chǎn)品由固定的人員來生產(chǎn)，而建筑施工是固定的產(chǎn)品，由流動(dòng)的人員來生產(chǎn)。這使得建造活動(dòng)中的流程經(jīng)常被打斷，產(chǎn)生各種浪費(fèi)和低的生產(chǎn)效率。現(xiàn)行建筑的問題就在于忽視了工作流程，施工過程被看成是一系列單獨(dú)行為，把工作重心放到了交接工作上，結(jié)果使整個(gè)項(xiàng)目變成很多單個(gè)工作的結(jié)合。

　　流程體系應(yīng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，首要的工作就是要考慮整體流程的各個(gè)銜接點(diǎn)、流程點(diǎn)的配合，并實(shí)現(xiàn)各塊資源的最優(yōu)配置等細(xì)節(jié)的問題。由于流程設(shè)計(jì)存在較多的叉工作，使得一些前后工作相互獨(dú)立，由不同的班組完成，各自為政。各班組為了使自己的工作不延誤下一工序，不受到其他人的抱怨，就必須按時(shí)甚至提前完成本組工作，工序的工作彈性較低，這樣就會(huì)出現(xiàn)追求速度而忽略成本的現(xiàn)象，有時(shí)通過改變工作法來實(shí)現(xiàn)速度，也造成材料浪費(fèi)。

　　常見的流程描述方法包括：流程圖示、關(guān)鍵工作程序描述，以及流程程序文件。綜合應(yīng)用這些方法，可以較好的規(guī)范各項(xiàng)管理活動(dòng)。相對于流程圖及關(guān)鍵工作程序描述而言，在基層，操作表單的應(yīng)用較為廣泛，對其實(shí)用性的要求很高。需要將操作表單的使用方法、填寫規(guī)范、流轉(zhuǎn)程序等做出簡要且準(zhǔn)確的說明。

　　關(guān)鍵問題之四：計(jì)劃與控制

　　工程項(xiàng)目施工管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其中的許多因素相互制約、相互關(guān)聯(lián)，任何方面出現(xiàn)問題都可能導(dǎo)致項(xiàng)目成本超支甚至失敗。計(jì)劃是項(xiàng)目管理的首要職能，計(jì)劃的優(yōu)劣直接影響項(xiàng)目的組織實(shí)施與協(xié)調(diào)控制。

　　精細(xì)化管理與精益思想認(rèn)為通過減少流程的不確定性可以提高工作效率，重新設(shè)計(jì)計(jì)劃體系是保證流程可靠性的關(guān)鍵。如何優(yōu)化計(jì)劃控制體系，提高工程施工過程的生產(chǎn)均衡化水平，是建筑企業(yè)推行精細(xì)化管理普遍面對的難題。

　　建立基于精細(xì)化管理與精益思想的建筑項(xiàng)目計(jì)劃與控制體系能夠有效地提高工程施工過程的穩(wěn)定性。對比制造業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)制造業(yè)的生產(chǎn)控制與建筑業(yè)的項(xiàng)目控制的區(qū)別：生產(chǎn)控制對生產(chǎn)活動(dòng)具有前瞻性并且直接作用在具體的生產(chǎn)單元上，而建筑項(xiàng)目控制則是一種事后控制，多傾向于結(jié)果向起源的回溯，以確定何處出了問題。要把建筑項(xiàng)目控制看成是一種生產(chǎn)控制，提高其事前控制的能力，從而大大提高工作流的穩(wěn)定性。

　　末位計(jì)劃體系(Last Planner System, 簡稱LPS)是建筑施工項(xiàng)目精細(xì)化管理與精益思想的核心內(nèi)容之一。建筑生產(chǎn)應(yīng)被看作一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過程，應(yīng)強(qiáng)調(diào)權(quán)力下放，計(jì)劃應(yīng)基于現(xiàn)場條件制定并且計(jì)劃周期以短為宜。在LPS系統(tǒng)內(nèi)下一周期工作所需資源計(jì)劃由工作流末位人員(通常是現(xiàn)場管理人員如工長、班組長等)制定，計(jì)劃自下而上匯總。

　　LPS系統(tǒng)用計(jì)劃工作完成百分比(Percent Plan Complete, 簡稱PPC)來測量計(jì)劃的執(zhí)行情況，是用已完成的工作量除以計(jì)劃的工作量，用百分比來表示。PPC綜合了項(xiàng)目進(jìn)度、執(zhí)行策略、預(yù)算單位成本等指標(biāo)，來衡量生產(chǎn)單元層次的計(jì)劃與控制水平，即每周工作計(jì)劃的執(zhí)行情況。在保證計(jì)劃質(zhì)量的前提下，PPC越高意味著工作的有效性和效率越高。

　　LPS系統(tǒng)的核心就是讓施工一線的基層團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人(也就是最后一層做計(jì)劃并保證計(jì)劃實(shí)施的人)充分參與項(xiàng)目計(jì)劃的制定，通過保障末位計(jì)劃員負(fù)責(zé)的每個(gè)任務(wù)的按要求完成來保障整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的按時(shí)、按價(jià)、按質(zhì)和安全完成。

　　當(dāng)天的工作結(jié)束之后，通過計(jì)算得到當(dāng)天的PPC值，并解釋為什么有的工作沒能像預(yù)期的那樣完成。在PPC的基礎(chǔ)上調(diào)整計(jì)劃，將己完成的工作和未按計(jì)劃完成的工作都考慮進(jìn)來，新的計(jì)劃會(huì)制訂出新的工期。（作者：上海慧樸企業(yè)管理有限公司總經(jīng)理 張何之）

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