多元化考驗(yàn)集團(tuán)管控能力

發(fā)布日期：2014-07-04來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]要實(shí)施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)必須強(qiáng)化集團(tuán)管控能力，增強(qiáng)內(nèi)修，積極面對多元化發(fā)展帶來的諸多風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)。能否對多元化風(fēng)險(xiǎn)做出及時(shí)準(zhǔn)確的識別與應(yīng)對，不僅關(guān)系著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施成敗，更關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展大局。

　　近年來，我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展帶動了建筑施工行業(yè)的迅速崛起，同時(shí)催生了一批規(guī)模較大的施工企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入世界或本地大企業(yè)之列。但隨著施工企業(yè)規(guī)模的不斷增大，行業(yè)內(nèi)競爭的強(qiáng)度日趨激烈，出現(xiàn)了部分施工企業(yè)規(guī)模、效益都難持續(xù)增長的發(fā)展瓶頸。為此，不少大中型施工企業(yè)開始逐步探索在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的領(lǐng)域經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)，實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，擺脫由單一施工經(jīng)營模式帶來的弊端。

　　法國萬喜集團(tuán)業(yè)務(wù)涵蓋特許經(jīng)營和建筑兩大核心業(yè)務(wù)，其中建筑業(yè)務(wù)細(xì)分為建筑、能源和公路三大業(yè)務(wù)板塊，營業(yè)收入由2000年的173.31億歐元增長到2010年的333.76億歐元，凈利潤由2000年的4.23億歐元增長到2010年的17.76億歐元，年均則增長率15.4%。華潤集團(tuán)旗下設(shè)7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，分別為消費(fèi)品、電力、地產(chǎn)、水泥、燃?xì)?、醫(yī)藥、金融，多元化戰(zhàn)略實(shí)施以來企業(yè)業(yè)績同樣大幅提升，2011年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入434.4億美元，較2010年增幅56.1%，2012年度公布的世界500強(qiáng)排名中從2011年的346位攀升至233位，提升了113個(gè)位次，并成為世界500強(qiáng)企業(yè)榜上升幅度最大的3家中央企業(yè)之一。

　　多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，可以達(dá)到整合資源、調(diào)整結(jié)構(gòu)，開拓新市場、改善盈利結(jié)構(gòu)、創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)的目的。國內(nèi)外不乏通過多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績提升的施工企業(yè)典型。以國際最大建筑承包商之一的法國布依格公司為例，其業(yè)務(wù)主要分為與建筑業(yè)及電信、傳媒等，涉足建筑、公路建設(shè)、房地產(chǎn)、通訊和傳媒五個(gè)行業(yè)，可以說是國際建筑承包商成功多元化的典范。此外，國內(nèi)知名的施工企業(yè)中國建筑工程總公司、中國鐵道建筑總公司、中國鐵路工程總公司和中國交通建設(shè)集團(tuán)公司也都不同程度的涉足多元化領(lǐng)域，業(yè)務(wù)涵蓋了工程承包，房地產(chǎn)開發(fā)、勘察設(shè)計(jì)咨詢、工業(yè)制造、物流等。可見，多元化戰(zhàn)略是施工企業(yè)落實(shí)轉(zhuǎn)型升級、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要路徑之一。但要實(shí)施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)必須強(qiáng)化集團(tuán)管控能力，增強(qiáng)內(nèi)修，積極面對多元化發(fā)展帶來的諸多風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)。能否對多元化風(fēng)險(xiǎn)做出及時(shí)準(zhǔn)確的識別與應(yīng)對，不僅關(guān)系著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施成敗，更關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展大局。

　　強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，建立集團(tuán)多元化戰(zhàn)略決策機(jī)制，預(yù)控多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

　　任何施工企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)施多元化戰(zhàn)略前，都需對所處政策環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行全面分析，評價(jià)進(jìn)入新領(lǐng)域的可行性及需面對的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防由于外部分析不足或自身能力欠缺而盲目進(jìn)行多元化，進(jìn)而給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。多元化實(shí)施的關(guān)鍵是方向的選擇，無論是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化都有可能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但關(guān)鍵是要按照科學(xué)的方法，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)自身資源和能力等因素，選擇、制定出符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入適合自身?xiàng)l件并具有發(fā)展?jié)摿Φ男骂I(lǐng)域。因此，多元化方向的選擇、戰(zhàn)略決策的評估是企業(yè)多元化戰(zhàn)略能否成功的基礎(chǔ)。相關(guān)案例顯示，多元化的成功率與老行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān)，即相關(guān)程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率也就低。海爾集團(tuán)的多元化正是根據(jù)行業(yè)的相關(guān)程度，由高相關(guān)到中相關(guān)再到低相關(guān)發(fā)展，逐步形成了由電冰箱到白色家電、全部家電再到知識產(chǎn)業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)布局。而巨人集團(tuán)推行多元化的過程中，未圍繞主業(yè)計(jì)算機(jī)進(jìn)行多元化經(jīng)營，跨入一個(gè)完全生疏的生物工程和房地產(chǎn)行業(yè)，最終因巨人大廈的建設(shè)使其現(xiàn)金流斷裂，拖垮了整個(gè)公司。

　　整合優(yōu)勢資源，打造集團(tuán)多元化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈條，預(yù)控多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

　　施工企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略是為了充分利用施工企業(yè)的經(jīng)營資源，實(shí)現(xiàn)資金、技術(shù)和管理的最大利用效率，進(jìn)而提高集團(tuán)整體的運(yùn)營質(zhì)量，但在實(shí)施多元化的過程中同時(shí)也伴隨著如何組裝資源、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的問題，預(yù)防由于資源整合不當(dāng)而引起產(chǎn)業(yè)無法協(xié)調(diào)，不能充分發(fā)揮資源優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)。施工企業(yè)經(jīng)過多年的摸爬滾打，對項(xiàng)目從規(guī)劃設(shè)計(jì)、投資開發(fā)、工程施工、項(xiàng)目運(yùn)營比較熟悉，因此，施工企業(yè)在決定實(shí)施多元化時(shí)，可以在基于產(chǎn)業(yè)鏈，向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸的多元化上進(jìn)行積極探索，逐步打造、整合，形成“1+X”的相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，即堅(jiān)持主業(yè)，強(qiáng)化在“1”專業(yè)化的主導(dǎo)地位，在此基礎(chǔ)上整合企業(yè)優(yōu)勢資源開發(fā)“X”業(yè)務(wù)，提升企業(yè)整體服務(wù)能力，成為建筑施工領(lǐng)域的整合供應(yīng)商。中國建筑總總公司在積極發(fā)展建筑業(yè)、地產(chǎn)業(yè)兩大業(yè)務(wù)外，提出充分發(fā)揮規(guī)劃設(shè)計(jì)、投資開發(fā)、房屋建筑、基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)勢，構(gòu)建“四位一體”為主導(dǎo)的城市綜合建設(shè)業(yè)務(wù)，力爭將其發(fā)展成為中國建筑新的主營業(yè)務(wù)。合理整合企業(yè)優(yōu)勢資源推行多元化，則能發(fā)揮“1+1>2”的協(xié)同作用，相反由于資源整合不當(dāng)，則會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。一度是中國冰柜大王的家電制造企業(yè)澳柯瑪，因?yàn)槲茨芗衅髽I(yè)自身資源優(yōu)勢，從2002年起就進(jìn)軍新能源、海洋生物、光電子、金融等多個(gè)領(lǐng)域，最終由于新領(lǐng)域的投資周期長，造成企業(yè)的資金鏈斷裂，影響了企業(yè)規(guī)模和發(fā)展品質(zhì)的提升。

　　創(chuàng)新營銷模式，形成集團(tuán)多元化戰(zhàn)略合作新模式，預(yù)控多元化市場風(fēng)險(xiǎn)

　　任何行業(yè)都離不開市場決定業(yè)績的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。施工企業(yè)在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略前，需明確定位多元化產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)市場，制定有效的市場營銷策略，預(yù)防由于行業(yè)壁壘、行業(yè)競爭而導(dǎo)致市場開拓不利的市場風(fēng)險(xiǎn)。建筑施工承包的同質(zhì)化競爭一方面造成了施工行業(yè)利潤微薄的“紅海”，但另一方面也鞭策著施工企業(yè)高度重視市場營銷模式和企業(yè)品牌形象建設(shè)。因此，大型施工企業(yè)集團(tuán)在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入新領(lǐng)域需要做的就是傳承優(yōu)秀的營銷理念和依據(jù)目標(biāo)市場特點(diǎn)創(chuàng)新營銷模式，開拓新市場。在主業(yè)建筑施工業(yè)務(wù)方面可通過發(fā)揮資本優(yōu)勢，開展投資帶動總承包業(yè)務(wù)、BT模式獲得長期收益，或可承擔(dān)起業(yè)主之間合作的橋梁紐帶作用，推動大客戶業(yè)主之間的合作，從中獲得參與項(xiàng)目合作的機(jī)會;在多元化的其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一方面，可通過產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)動關(guān)系，發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同，開發(fā)內(nèi)部市場;另一方面，可通過產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷營銷要素的組合開拓新領(lǐng)域市場。華潤集團(tuán)作為成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略的典范，與其關(guān)注客戶需求、創(chuàng)新營銷模式、準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場有著密切的關(guān)系。華潤地產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過差異化的經(jīng)營模式，滿足客戶不同需求，開發(fā)出橡樹灣學(xué)府系列、橡樹灣英倫系列、鳳凰城都市精品系列、百萬平米城中城系列、特色高端作品、低密度太平層系列、萬象城都市城市綜合體系列等產(chǎn)品。此外，還探索出一條利用企業(yè)自身資源和社會資源積極參與新農(nóng)村建設(shè)的新模式、新道路——華潤希望小鎮(zhèn)，從2008年至今，全國已有八座華潤希望小鎮(zhèn)。針對大型城市和中小型城鎮(zhèn)的不同需求，華潤置地細(xì)化其房地產(chǎn)的產(chǎn)品類型，不但為多元化提供了產(chǎn)品支持，對市場的不同需求做出了應(yīng)對，更重要的是預(yù)防了多元化過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

　　加強(qiáng)組織管控，完善集團(tuán)多元化戰(zhàn)略管控體系，預(yù)控多元化公司管控風(fēng)險(xiǎn)

　　戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，由于所屬產(chǎn)業(yè)可能處于不同行業(yè)，其所屬機(jī)構(gòu)在運(yùn)營模式上存在一定差異，或由于分支機(jī)構(gòu)增多，集團(tuán)總部在管控上出現(xiàn)管控能力不足等問題。因此，施工企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略過程中需加強(qiáng)組織建設(shè)和機(jī)構(gòu)管控，預(yù)控由于集團(tuán)多元化給企業(yè)帶來相應(yīng)的公司管控風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。為使集團(tuán)公司更好地掌控所屬產(chǎn)業(yè)、機(jī)構(gòu)的運(yùn)營，集團(tuán)需建立科學(xué)合理的管控體系，包括機(jī)構(gòu)管控體系、業(yè)務(wù)職能管控體系。在機(jī)構(gòu)管控上，健全公司治理結(jié)構(gòu)，通過科學(xué)的組織設(shè)置、權(quán)利分配和制度設(shè)計(jì)，解決因公司所有權(quán)與控制權(quán)相分離而產(chǎn)生的委托代理問題。并通過財(cái)務(wù)、人力資源、市場營銷、生產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)職能體系方面進(jìn)行指導(dǎo)與管控，同時(shí)結(jié)合目標(biāo)責(zé)任制、績效考核體系的設(shè)計(jì)與兌現(xiàn)保證多元化戰(zhàn)略在從集團(tuán)到基層，在業(yè)務(wù)上、職能上得到有效的落實(shí)與推進(jìn)。以中建房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管控為例，為推進(jìn)中建地產(chǎn)的管理水平和業(yè)務(wù)規(guī)模的提升，中國建筑股份有限公司提出了“通過產(chǎn)權(quán)紐帶推進(jìn)中建地產(chǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展”戰(zhàn)略要求，并通過房地產(chǎn)業(yè)務(wù)區(qū)域化經(jīng)營及房地產(chǎn)事業(yè)部管理各區(qū)域地產(chǎn)公司(人事任免、融投資、預(yù)算考核等)的模式，解決了由于系統(tǒng)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜造成的各自為戰(zhàn)的局面，促進(jìn)“中建地產(chǎn)”品牌價(jià)值的進(jìn)一步提升，

　　隨著建筑施工市場的競爭越來越激烈，建筑施工承包商的利潤隨著競爭也被壓的越來越低，一些施工企業(yè)正逐漸步入“微利時(shí)代”。為此，探索多元化，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級已成了目前建筑施工企業(yè)謀求轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀、實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展的必然之路。實(shí)施多元化戰(zhàn)略，能夠充分利用施工企業(yè)的各項(xiàng)資源，提高資產(chǎn)的利用率，并且通過集團(tuán)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略，進(jìn)一步提升各產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)及資源的共享，多元化經(jīng)營是建筑施工企業(yè)發(fā)展的必由之路，但在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的同時(shí)需要高度關(guān)注由戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、新領(lǐng)域而給企業(yè)帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)。通過強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，預(yù)防企業(yè)盲目多元化或多元化方向選擇不當(dāng)而給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn);通過整合優(yōu)勢資源，預(yù)防由于多元化過程中資源整合不當(dāng)而帶來的產(chǎn)業(yè)不協(xié)同風(fēng)險(xiǎn);創(chuàng)新營銷模式，預(yù)防企業(yè)多元化過程中，進(jìn)入新領(lǐng)域給企業(yè)帶來的行業(yè)、市場開拓風(fēng)險(xiǎn);加強(qiáng)組織管控，預(yù)防由于多元化過程中給企業(yè)帶來的機(jī)構(gòu)管理、財(cái)務(wù)管理等方面的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。從長遠(yuǎn)來看，中國的城鎮(zhèn)化、工業(yè)化、國際化的進(jìn)程勢不可擋，建筑業(yè)的發(fā)展依然處于戰(zhàn)略機(jī)遇期，存在著廣闊的市場發(fā)展空間，但需我們正確嚴(yán)判風(fēng)險(xiǎn)，積極應(yīng)對，并在應(yīng)對危機(jī)中苦練內(nèi)功，推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量與效益的同步提升。(作者：中國建筑第二工程局有限公司企劃部副總經(jīng)理 孫拴軍 強(qiáng)露露 張佳琳)

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