資源整體優(yōu)勢(shì)再造

發(fā)布日期：2014-07-04來(lái)源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]重慶巨能集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理過(guò)程中，始終遵循堅(jiān)定推進(jìn)，分步推進(jìn)，收放有度的原則，以產(chǎn)權(quán)制度安排為依據(jù)，既保持必要的有效產(chǎn)權(quán)約束，同時(shí)要區(qū)別子分公司的不同情況，采取不同的管理模式，避免出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”的現(xiàn)象。

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)所有資源力爭(zhēng)進(jìn)行最合理的配置，并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行從而實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化的一種管理行為，是對(duì)與企業(yè)生存發(fā)展緊相關(guān)聯(lián)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況，進(jìn)行預(yù)期并進(jìn)行控制的舉措和制度安排。

　　全面預(yù)算的外延，包括四個(gè)方面：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。重慶巨能集團(tuán)推行全面預(yù)算管理，主要包括以開發(fā)、施工、成本、費(fèi)用、采購(gòu)等為內(nèi)容的業(yè)務(wù)預(yù)算;以固定資產(chǎn)購(gòu)置、改擴(kuò)建、資本運(yùn)作可行性研究等為內(nèi)容的投資預(yù)算;以現(xiàn)金流量、損益、資產(chǎn)負(fù)債等為內(nèi)容的財(cái)務(wù)預(yù)算;以員工選拔和招聘費(fèi)用預(yù)算、培訓(xùn)和發(fā)展費(fèi)用預(yù)算、薪資與福利預(yù)算等為內(nèi)容的人力資源預(yù)算;以項(xiàng)目關(guān)停、撤并、改制資產(chǎn)處置及人員安排等為內(nèi)容的專項(xiàng)預(yù)算，涵蓋了巨能經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各個(gè)方面。

　　推行全面預(yù)算管理的源動(dòng)力

　　投資者資產(chǎn)安全的要求。重慶能源集團(tuán)作為國(guó)有資產(chǎn)的代理人，已明確提出，全集團(tuán)下屬企業(yè)必須推行全面預(yù)算管理，以最大限度確保國(guó)有資產(chǎn)安全，獲取最大經(jīng)濟(jì)效益。巨能集團(tuán)作為能源集團(tuán)全資控股的企業(yè)子集團(tuán)，同時(shí)也是能源旗下高風(fēng)險(xiǎn)板塊和重要支撐板塊，應(yīng)當(dāng)率先啟動(dòng)全面預(yù)算管理工作。

　　企業(yè)快速發(fā)展的需要。當(dāng)前，建筑行業(yè)新的融投資方式正在取代原有的招投標(biāo)方式。作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，隨著融資投資規(guī)模增大，巨能集團(tuán)也必然會(huì)面對(duì)融資和投資的雙重風(fēng)險(xiǎn)。這既要求巨能集團(tuán)適應(yīng)市場(chǎng)變化，在更高層面、更大范圍開拓市場(chǎng)，也要求巨能集團(tuán)在探索中注意防范可能出現(xiàn)的投融資風(fēng)險(xiǎn)。而全面預(yù)算正是控制投資風(fēng)險(xiǎn)的有效工具。從這個(gè)意義上說(shuō)，推行全面預(yù)算管理是巨能集團(tuán)在現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境下提升競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要求。

　　整體效益最大化的要求。巨能集團(tuán)實(shí)現(xiàn)效益最大化，必須著力解決好三個(gè)問題：一是開發(fā)高端建筑工程項(xiàng)目;二是資源的優(yōu)化配置;三是有效控制成本。而這三條，都與全面預(yù)算管理緊相關(guān)聯(lián)。開發(fā)高端建筑工程項(xiàng)目，必須有可靠的資信，而全面預(yù)算正是控制風(fēng)險(xiǎn)，提升資信的有效途徑。資源的優(yōu)化配置，即集團(tuán)的投資、資金、裝備、技術(shù)、人力、人脈等資源向最能產(chǎn)生效益、最能推進(jìn)發(fā)展、最需要控制風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)項(xiàng)目?jī)A斜。全面預(yù)算的核心正是資源的優(yōu)化配置。強(qiáng)化成本控制，也是全面預(yù)算的一個(gè)功能。管理成本偏高，項(xiàng)目成本缺乏有效控制，是巨能集團(tuán)產(chǎn)值利潤(rùn)率偏低的一個(gè)重要原因。實(shí)行全面預(yù)算，有利于加強(qiáng)三個(gè)層次的成本控制。

　　推行全面預(yù)算管理的難點(diǎn)

　　管理基礎(chǔ)薄弱。這突出反映在：一是管理理念跟不上現(xiàn)代企業(yè)管理步伐，忽略管理的系統(tǒng)性、計(jì)劃性、程序化、戰(zhàn)略化、信息化和人性化的發(fā)展趨勢(shì);二是管理習(xí)慣于行政方法，而相對(duì)忽視經(jīng)濟(jì)方法、法律方法和思想教育方法，員工的積極性和創(chuàng)造性未能充分激發(fā);三是制度建設(shè)尚未跟上企業(yè)的發(fā)展，規(guī)章制度的科學(xué)性和可操作性有待提升。

　　管理對(duì)象分散。巨能集團(tuán)作為建筑施工企業(yè)集團(tuán)，一大特點(diǎn)是子分公司多，基地、工程和項(xiàng)目分散。目前，在建工程項(xiàng)目200多個(gè)，分布在15個(gè)省市自治區(qū)。加之公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)滯后，缺少快速高效交流信息的平臺(tái)，母公司對(duì)子(分)公司的管控信息不對(duì)稱，增加了推行全面預(yù)算管理工作的難度。

　　利益多元沖突。巨能集團(tuán)不是單一的企業(yè)組織，而是一個(gè)多層次的建筑企業(yè)聯(lián)合體，各子分公司積極追求自己的利益，容易出現(xiàn)各自為陣，相互競(jìng)爭(zhēng)，在聚集優(yōu)勢(shì)、形成合力、抱團(tuán)發(fā)展，強(qiáng)化集團(tuán)整體利益方面存在不足，對(duì)推行全面預(yù)算管理有一定阻力。

　　推行全面預(yù)算管理的舉措

　　巨能集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理過(guò)程中，始終遵循三條原則，及時(shí)化解全面預(yù)算管理的障礙：一是堅(jiān)定推進(jìn)，在推行中逐步完善，在前進(jìn)中逐步轉(zhuǎn)變觀念;二是分步推進(jìn)，從企業(yè)特點(diǎn)和現(xiàn)有基礎(chǔ)出發(fā)，一步步向前推進(jìn)，有難度的先緩一緩，待條件成熟后再作考慮;三是收放有度，以產(chǎn)權(quán)制度安排為依據(jù)，既保持必要的有效產(chǎn)權(quán)約束，同時(shí)要區(qū)別子、分公司的不同情況，采取不同的管理模式，避免出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”的現(xiàn)象。主要采取的舉措有：

　　加快改善企業(yè)管理基礎(chǔ)。重點(diǎn)在三個(gè)方面：一是系統(tǒng)設(shè)計(jì)和構(gòu)建公司內(nèi)控制度，全面推進(jìn)內(nèi)控制度建設(shè)，在關(guān)系發(fā)展戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)上進(jìn)行協(xié)調(diào)。二是以財(cái)務(wù)相對(duì)集中管理為切入點(diǎn)，進(jìn)一步理順和規(guī)范集團(tuán)母子公司關(guān)系。主要是建立母公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理;實(shí)行子分公司財(cái)務(wù)主管委派、定期考核輪換制;建立母子公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子分公司財(cái)務(wù)的有效監(jiān)控。三是解決好集團(tuán)內(nèi)部不相容職務(wù)的分設(shè)問題，建立事權(quán)劃分制度，完善公司績(jī)效管理體系，落實(shí)公司各個(gè)層次之間的激勵(lì)和制約關(guān)系，管理由人治向法治轉(zhuǎn)變。

　　為確保預(yù)算管理的推進(jìn)，巨能集團(tuán)將采取三個(gè)組織措施：一是設(shè)置巨能集團(tuán)全面預(yù)算委員會(huì)。由總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師分任主任、副主任，集團(tuán)經(jīng)理層成員、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為成員。其任務(wù)是：審批集團(tuán)全面預(yù)算的制度和年度預(yù)算方案;對(duì)重大例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整審批;審查上年度決算，分析上年度預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的差異及其原因。二是預(yù)算委員會(huì)下設(shè)辦公室，由集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部牽頭，各業(yè)務(wù)部門參加，具體負(fù)責(zé)組織各項(xiàng)預(yù)算的編制，組織子分公司執(zhí)行預(yù)算，進(jìn)行年度考評(píng)，提出獎(jiǎng)懲意見;定期分析全面預(yù)算的執(zhí)行情況，并向總經(jīng)理書面報(bào)告。三是各子分公司相應(yīng)垂直成立預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)履行子分公司全面預(yù)算管理的職能。

　　完善信息保障體系。全面預(yù)算不是單純的財(cái)務(wù)預(yù)算，需要強(qiáng)有力的信息保障體系支持巨能集團(tuán)全面預(yù)算的執(zhí)行、實(shí)施和成效。這個(gè)信息保障體系，包括了“硬件”和“軟件”兩個(gè)方面。

　　“硬件”方面，在保持傳統(tǒng)信息平臺(tái)(如例會(huì)、工作情況簡(jiǎn)報(bào)、綜合統(tǒng)計(jì)手冊(cè)、內(nèi)部刊物等)暢通的基礎(chǔ)之上，建立現(xiàn)代信息技術(shù)支撐的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，有效解決監(jiān)控信息不對(duì)稱的問題。

　　“軟件”方面，主要加強(qiáng)信息保障體系的制度建設(shè)。全面預(yù)算管理分為編制、審定、分解、執(zhí)行、反饋、評(píng)估、調(diào)整、獎(jiǎng)罰八個(gè)步驟，需要建立起四大信息保障系統(tǒng)：預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核信息系統(tǒng)。每一步驟，都要通過(guò)建立相應(yīng)的制度，明確全面預(yù)算的管理、執(zhí)行和監(jiān)督的權(quán)限、責(zé)任和程序，確保信息的及時(shí)、準(zhǔn)確、完整傳遞。

　　理順管理化解利益沖突。推行全面預(yù)算管理，必然面對(duì)集團(tuán)投資管理一元中心和多級(jí)法人制之間的體制機(jī)制矛盾，通過(guò)以產(chǎn)權(quán)安排為依據(jù)，對(duì)不同特點(diǎn)的子、分公司實(shí)行有差別的集權(quán)與分權(quán)模式，理順母子公司、總分公司關(guān)系，構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理體制。

　　巨能集團(tuán)在預(yù)算編制中，充分考慮了歷史的因素，讓所有利益主體的利益都能在平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)共贏。

　　在預(yù)算編制的程序上也作了區(qū)別對(duì)待：對(duì)承擔(dān)著獨(dú)立經(jīng)營(yíng)責(zé)任的子公司更多的強(qiáng)調(diào)先下后上(子公司先編制初步預(yù)算，提出方案，報(bào)集團(tuán)審議，集團(tuán)提出修正意見后返回子公司征求意見);對(duì)非獨(dú)立法人的分公司則更多的強(qiáng)調(diào)先上后下(即由總部編制和確定的預(yù)算，下發(fā)征求分公司的意見，在此基礎(chǔ)上平衡)。

　　在指標(biāo)的設(shè)置上也有所區(qū)別，避免“一刀切”、“一鍋煮”，照顧了一些下屬公司和部門的利益，而損害另一些下屬公司和部門的利益。

　　推行全面預(yù)算管理的目標(biāo)

　　巨能集團(tuán)將通過(guò)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，完善規(guī)章制度、崗位職責(zé)和操作規(guī)范，逐步建立業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四大體系，推進(jìn)全面預(yù)算管理工作的實(shí)現(xiàn)。這幾年來(lái)，集團(tuán)以全面預(yù)算管理為抓手，將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化落實(shí)到每個(gè)單元，通過(guò)建立項(xiàng)目管理公司、結(jié)算中心等，走大集團(tuán)發(fā)展之路，充分整合項(xiàng)目、整合資金、整合人力資源、整合先進(jìn)管理理念，發(fā)揮資源的整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源的價(jià)值創(chuàng)造，從而取得“整體大于各部分之和”的經(jīng)濟(jì)效果，保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。(重慶巨能建設(shè)集團(tuán)公司副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師 裴周麗)

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