人才的自我培育之道

發(fā)布日期：2014-07-07來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]從別處移植來的“參天大樹”，也許并不適合民營企業(yè)，尤其是不適合處于發(fā)展轉(zhuǎn)型期的民營企業(yè)。相反，在一開始就對栽在民營企業(yè)“土壤”的“小樹”精心加以選擇和培育，就一定能發(fā)現(xiàn)許多有用之“材”。

　　近年來，歌山建設(shè)集團(tuán)的快速、穩(wěn)健發(fā)展引來許多業(yè)內(nèi)同仁的矚目。建安產(chǎn)值、利潤等各類指標(biāo)連連攀升，發(fā)展區(qū)域迅速擴(kuò)展到江蘇、安徽、上海等21個省市。在一些高、大、難、新項目的招投標(biāo)中，歌建敢與國內(nèi)一些國有老牌建筑企業(yè)“華山論劍”，并多有斬獲。

　　確立人才自我培育戰(zhàn)略

　　歌山建設(shè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，與企業(yè)“爭優(yōu)創(chuàng)牌提效，做大做強(qiáng)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)制定，與企業(yè)“穩(wěn)中求進(jìn)，進(jìn)中求大，大中求強(qiáng)，強(qiáng)中求優(yōu)”的發(fā)展思路是密不可分的。深入剖析歌山集團(tuán)的企業(yè)管理戰(zhàn)略的實踐，我們發(fā)現(xiàn)，歌山建設(shè)從民營建筑企業(yè)自身實際出發(fā)，堅持“誠信立企，科技興企，人才強(qiáng)企”，注重做好人才自我培育，做一個項目，建一支隊伍，創(chuàng)一項優(yōu)質(zhì)，培養(yǎng)一批人才，以人為本，滾動發(fā)展，壯大企業(yè)，成為了推動企業(yè)快速發(fā)展的核心動力。.

　　人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。企業(yè)的競爭，歸根結(jié)蒂是人才的競爭?，F(xiàn)代企業(yè)無不重視人才戰(zhàn)略的實施，許多企業(yè)在實施人才戰(zhàn)略的過程中，不惜重金，花大價錢，下大力氣，從科研院所引進(jìn)人才，從成功企業(yè)挖人才。毋庸質(zhì)疑，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，實施人才戰(zhàn)略可以搶占科技發(fā)展高地。然而，長期以來，由于人們對于人才這一概念的定義過于狹隘，阻礙了我們對于人才的認(rèn)識、挖掘、培養(yǎng)和使用。事實上，在平凡的崗位上，扎實工作，自我提高或由企業(yè)逐步培育成長起來的有一定專業(yè)特長、創(chuàng)新工作方法的企業(yè)內(nèi)部人員也是人才，是我們實施人才戰(zhàn)略過程中不可忽視的一個重要組成部分。

　　完整的自我培育人才的定義是，在不排斥外聘高職高薪人員，并強(qiáng)化對這部分人員的企業(yè)認(rèn)同教育的同時，眼睛向內(nèi)，在公司最廣泛的大中專畢業(yè)生、基層項目經(jīng)理人中發(fā)現(xiàn)人才，培育選拔和使用人才。

　　經(jīng)驗與啟示

　　充分認(rèn)識兩種體制建筑企業(yè)在人才使用上的差異

　　國有建筑企業(yè)和民營建筑企業(yè)在運營機(jī)制上存在著顯而易見的差異。僅就人員組成而言，國有建筑企業(yè)一般來說，在一定時期，基地穩(wěn)定，各個分公司或項目部的人員由總部派出，即使有臨時聘用當(dāng)?shù)厝藛T的也不多，人事關(guān)系相對較為固定，員工素質(zhì)相對較高;民營建筑企業(yè)在開拓市場后，除項目經(jīng)理、部分主要工程技術(shù)人員由總部派出，建筑工人一般就地解決。甚至部分技術(shù)人員、工程管理人員、行政人員亦可在當(dāng)?shù)卣衅甘褂?。人員的組成及穩(wěn)定性是國有與民營建筑企業(yè)的傳統(tǒng)差別。

　　歌建的決策者分析認(rèn)為，除基層員工的素質(zhì)差距事實存在、可通過繼續(xù)再教育加以縮小外，其他方面卻是民營建筑企業(yè)在人員流動頻繁的市場經(jīng)濟(jì)社會里充分展示企業(yè)磁吸力的有利一面。

　　充分認(rèn)識民營企業(yè)自我培育人才的現(xiàn)實性和緊迫性

　　有資料顯示，改革開放30年來，民營建筑企業(yè)在我國的發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，不僅民營企業(yè)廣廈建筑成為我國股票市場建筑版塊的第一支股，后來居上占居百強(qiáng)榜的民營建筑企業(yè)亦不在少數(shù)。尤其是一大批改制為民營的建筑企業(yè)實力不俗。民營建筑企業(yè)在“走出去”的戰(zhàn)略實施中也多有上佳表現(xiàn)。

　　民營建筑企業(yè)有自主選擇人才的優(yōu)勢。歌山建設(shè)集團(tuán)在廣泛采集國內(nèi)其他

　　國有與民營建筑企業(yè)的工資收入、福利待遇數(shù)據(jù)并加以分析后發(fā)現(xiàn)，在“五費合征”，社保日益完善的同等條件下，民營建筑企業(yè)與國有建筑企業(yè)同級管理人員相比，其年收入普遍要高出0.5～1倍甚至更多。民營建筑企業(yè)不乏吸引力?？梢哉f，民營建筑企業(yè)人才選用的范圍要大大高于國有建筑企業(yè)。用人機(jī)制的靈活也決定了民營建筑企業(yè)選擇、留用人才在操作空間、時間上比國有企業(yè)具有絕對優(yōu)勢。很多的民營建筑企業(yè)真正實現(xiàn)了能者上，平者讓，庸者下的用人格局。

　　民營建筑企業(yè)領(lǐng)頭人應(yīng)該有人格魅力。在業(yè)內(nèi)，歌山建設(shè)集團(tuán)的當(dāng)家人以

　　低調(diào)、務(wù)實、穩(wěn)健廣為人知。歌山集團(tuán)董事長、總經(jīng)理愛對剛進(jìn)公司的新人說的一句話是“我們一起努力”。民營企業(yè)靈活的用人機(jī)制同時也衍生出人才流動的不穩(wěn)定性。企業(yè)持續(xù)不斷的快速發(fā)展需要人才技術(shù)的保證，而民營建筑企業(yè)在管理模式上的先天不足，比如家族式管理中較難避免的任人唯親以及在企業(yè)的發(fā)展過程中個人修養(yǎng)沒有及時提高而表現(xiàn)出來的高人一籌、發(fā)號施令的小老板作派等現(xiàn)象的存在，讓當(dāng)初高薪請來的外來人才尤其是高級人才感到無用武之地或不被尊重，離心思走等。

　　民營建筑企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識到就地聘用和自我培育人才的重要性。建筑企

　　業(yè)的最大特點就是流動性強(qiáng)。如何做到動而不流，走到一個地方開拓一片市場，而不是一錘子的買賣，干完一個工程就沒有了第二個項目，這就需要我們做好：一是就地聘用人才尤其是做好那些口碑好、能力強(qiáng)、有一定人際關(guān)系人才的引入和在公司內(nèi)的培育工作，并通過他們廣泛聯(lián)系客戶，站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而拓展市場，增加份額，做強(qiáng)做大。應(yīng)該理性地認(rèn)識到客戶也是生產(chǎn)力。二是在做好總部和各區(qū)域公司自我培育的人才儲備的前提下，做到人員的定期不定期交流，尤其是財務(wù)人員、管理人員的異地使用。強(qiáng)大的人才儲備并不是人才的冗余，而是確保特殊情況下人員的調(diào)劑。

　　歌山集團(tuán)在區(qū)域公司、二級分公司以及項目部的辦公室主任、行政負(fù)責(zé)人基本上都是使用的當(dāng)?shù)厝瞬?。一些工程技術(shù)人員也就地取才。尊重人才，尤其是尊重施工所在地當(dāng)?shù)厝瞬?，使歌山集團(tuán)吸納了大量的精英。海納百川，有容乃大。施工所在地人才的有效吸納和使用，構(gòu)建的是更為廣泛的企業(yè)信息網(wǎng)、社會網(wǎng)、科技力量網(wǎng)和企業(yè)多元文化，這對靠自己實力在市場經(jīng)濟(jì)中找飯吃的民營建筑企業(yè)的發(fā)展來說，無疑將產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。

　　民營建筑企業(yè)自我培育人才的重點及有效途徑

　　2008年歌山建設(shè)集團(tuán)共組織繼續(xù)教育和從業(yè)資格、崗位培訓(xùn)達(dá)180余次，參加人員近8000人次，新引進(jìn)各類管理人才和高校畢業(yè)生40多名，先后建立民工學(xué)校52所。在歌山建設(shè)集團(tuán)人才自我培育戰(zhàn)略的實施中，財務(wù)人員，區(qū)域公司、分公司、項目部經(jīng)理是教育的重點。

　　繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)對于企業(yè)人力資源部門來說，是一項日常工作。但是，一些企業(yè)對繼續(xù)再教育和培訓(xùn)往往流于形式，學(xué)完之后組織場開卷考試，然后便將成績束之高閣。歌山建設(shè)集團(tuán)的做法是使之與個人績效考核結(jié)合起來，歸案建檔，把它作為發(fā)現(xiàn)人才、使用人才的參考依據(jù)。

　　在自我培育人才工作中，歌山建設(shè)集團(tuán)始終注意做細(xì)做實以下工作，即用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引人，在平凡的崗位上發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人。

　　所謂服務(wù)吸引人，就是在企業(yè)的運做過程中，大力提倡“嚴(yán)格管理優(yōu)質(zhì)服務(wù)”，強(qiáng)化區(qū)域公司、二級分公司、項目部的財務(wù)管理和審計的同時，充分利用集團(tuán)的技術(shù)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和資質(zhì)優(yōu)勢，為項目經(jīng)理人在業(yè)務(wù)活動的開展過程中創(chuàng)造最大的便利，使他們深切體會到企業(yè)是個人的強(qiáng)大靠山，感受到“家”的溫暖，尤其是對有經(jīng)濟(jì)實力、項目好、形象佳的項目經(jīng)理人予以重點支持。通過掌控資金，實現(xiàn)對項目和企業(yè)的便捷式有效管理。

　　所謂崗位培育人，就是在日常的企業(yè)管理中，為所有員工尤其是年輕人創(chuàng)造良好、和諧的成長環(huán)境和學(xué)習(xí)機(jī)會。在職稱評定、證書考取等方面，為他們創(chuàng)造性地發(fā)揮提供條件;在工作上，大膽使用，敢壓擔(dān)子。出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)多承擔(dān)，取得成績，領(lǐng)導(dǎo)多表揚，把年輕人的創(chuàng)造激情發(fā)揮得淋漓盡致。在集團(tuán)公司及各區(qū)域公司、分公司，一大批中青年走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。企業(yè)技術(shù)中心通過省級鑒定。技術(shù)部門積極主動參與國家各種行業(yè)規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)的編寫，深入開展各種工法的探索、推廣和使用，形成了一批有企業(yè)自主產(chǎn)權(quán)的科技成果，人才潛力得到充分挖掘。

　　自我培育人才的幾點好處

　　目前，歌山建設(shè)集團(tuán)除領(lǐng)導(dǎo)班子中個別人員是高薪從外部聘請外，總部各職能部門的負(fù)責(zé)人大多是企業(yè)從內(nèi)部人員中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔的;各區(qū)域公司、分公司負(fù)責(zé)人除從總部下派外，其他均是多年與企業(yè)同命運共成長，認(rèn)同企業(yè)理念的經(jīng)理人。

　　歌山建設(shè)集團(tuán)在實施人才戰(zhàn)略中注重自我培育人才的實踐表明，企業(yè)自我培育的人才，尤其是在基層員工中發(fā)現(xiàn)苗子加以培養(yǎng)，對他們進(jìn)行管理知識、企業(yè)理念以及感恩教育，讓他們在成長經(jīng)歷中浸潤企業(yè)文化的員工，工作沒怨言，好領(lǐng)導(dǎo)，個人價值取向與企業(yè)高度一致，執(zhí)行力強(qiáng)。

　　與從企業(yè)外高薪聘請來的“外來和尚”相比，企業(yè)自己培養(yǎng)出的人才價值觀念一致，“家庭”觀念突出，不會把“經(jīng)”念歪，忠誠度高。同樣的崗位，外聘人才和自我培育人才，顯然后者的使用成本低。

　　民營建筑企業(yè)人才的自我培育是企業(yè)文化建設(shè)的一項重要內(nèi)容，是打造百年基業(yè)的關(guān)鍵元素，必須抓在我們企業(yè)的起步階段，必須貫穿于我們?nèi)粘９芾淼氖冀K。從別處移植來的“參天大樹”，也許并不適合民營企業(yè)，尤其是不適合處于發(fā)展轉(zhuǎn)型期的民營企業(yè)。相反，在一開始就對栽在民營企業(yè)“土壤”的“小樹”精心加以選擇和培育，就一定能發(fā)現(xiàn)許多有用之“材”。(作者：歌山建設(shè)集團(tuán)總裁 何向全)

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