企業(yè)戰(zhàn)略思維六大誤區(qū)

發(fā)布日期：2014-07-08來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略和目標(biāo)很重要，否則隨波逐流，什么賺錢做什么，反復(fù)折騰卻長期難以建立起自己的核心競爭力，企業(yè)遲早會碰到“天花板”。

　　誤區(qū)之一：沒搞清楚什么是戰(zhàn)略，導(dǎo)致戰(zhàn)略同質(zhì)化。

　　當(dāng)前各大建企公布的戰(zhàn)略十分相似，同質(zhì)化嚴(yán)重：一般都是強(qiáng)調(diào)要維持與穩(wěn)定主業(yè)，同時搞多元化，搞房地產(chǎn)。戰(zhàn)略同質(zhì)化實際效果是這些企業(yè)的所謂“戰(zhàn)略”就是沒有戰(zhàn)略。

　　企業(yè)戰(zhàn)略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力，與眾不同。企業(yè)戰(zhàn)略要很容易說清我是誰，我從哪里來，要到哪里去，我是什么領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的專家，讓客戶找到選擇你的理由。

　　企業(yè)想做什么往往不是戰(zhàn)略，不做什么很可能就是好的戰(zhàn)略，從這個意義講，戰(zhàn)略就是放棄。戰(zhàn)略思維要從客戶和市場出發(fā)而不是從企業(yè)自身出發(fā)。你能做什么不重要，客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰(zhàn)略趨同導(dǎo)致市場無法選擇，從而將陷入更嚴(yán)重的惡性競爭。一個行業(yè)所有的企業(yè)戰(zhàn)略都差不多，則意味這個行業(yè)所有企業(yè)都沒有什么戰(zhàn)略。從這個意義上講，當(dāng)前行業(yè)的惡性競爭與我國建企戰(zhàn)略能力較低是有很大關(guān)系的，每家企業(yè)因缺乏獨特合適的戰(zhàn)略，難以建立獨有的核心競爭力，從而陷入苦戰(zhàn)。

　　戰(zhàn)略的目的第一是要成為客戶的首選，成為領(lǐng)域的第一，而不是賺錢。成為客戶的首選，甚至你價錢高還選你，自然就能賺錢，賺錢一定是戰(zhàn)略正確的結(jié)果，直奔賺錢的目標(biāo)往往欲速不達(dá)。當(dāng)前中國建筑業(yè)要成為客戶首選一般要成本領(lǐng)先，具有價格競爭力，因目前中國建筑業(yè)的品牌戰(zhàn)略(差異化戰(zhàn)略)還未能打響，其他競爭壁壘也不多，而價格戰(zhàn)確是如火如荼了。

　　什么是戰(zhàn)略還可解讀為：當(dāng)行業(yè)有很大的苦難時候，你還在認(rèn)真做，在改善管理等待產(chǎn)業(yè)整合機(jī)會，這就是有戰(zhàn)略。滿天下找暴利機(jī)會，想輕松賺錢，不需要什么戰(zhàn)略，也不會有好的未來。很多溫洲煤礦老板的案例告訴我們，炒樓賺的錢會在山西煤礦和迪拜消耗掉。

　　實業(yè)企業(yè)為賺錢而到處投資，既難實現(xiàn)初衷，對社會價值也不大，除非你是純粹的投資公司，承擔(dān)社會資源配置的功能。中國發(fā)展需要一大批具有產(chǎn)業(yè)精神的企業(yè)家，愿一輩子做好一件事、一個企業(yè)、一個產(chǎn)業(yè)，做成全國最強(qiáng)，全球最強(qiáng)，這才是對國家的最大貢獻(xiàn)。

　　誤區(qū)之二：對行業(yè)基本面的評估錯誤

　　沒有意識到中國建筑業(yè)還有很長時期是高速增長的朝陽行業(yè)，端著金飯碗，到處找飯吃。中國建筑業(yè)20余年復(fù)合增長率遠(yuǎn)超GDP增長速度，這是中國依靠投資推動的發(fā)展模式?jīng)Q定的。即便本輪全球百年一遇的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，建筑業(yè)也逆勢快速增長，2009上半年全國建筑業(yè)產(chǎn)值同比增加21.3 %，遠(yuǎn)超GDP8%的增長速度。且大家一致認(rèn)可中國后面還有二十多年的城市化進(jìn)程，顯然這是一個朝陽產(chǎn)業(yè)是毋庸置疑的，很難再找出一個行業(yè)的基本面比建筑業(yè)還好的，而大家卻想逃離放棄，不愿加大投入，不愿專注做好它，的確是奇怪的現(xiàn)象。

　　行業(yè)集中度低確實是我國建筑業(yè)眾多問題根源所在，同時也一定是我們的機(jī)會所在。當(dāng)行業(yè)集中度高時，市場就已定型，到時行業(yè)利潤大幅提升，這時你想進(jìn)去，也應(yīng)該沒有你的機(jī)會了。機(jī)會給領(lǐng)先的企業(yè)，提前運作的企業(yè)。高速增長且行業(yè)集中度低是建筑業(yè)投資價值所在，而不是保守運營的理由。

　　當(dāng)前建筑業(yè)經(jīng)營環(huán)境的確相當(dāng)差，卻是有作為的建企擴(kuò)張和大發(fā)展的重要機(jī)會，行業(yè)好時每家企業(yè)都容易賺錢，奪取別人的份額是很難的。整個行業(yè)情況很困難時，你比人家強(qiáng)一點，就可能脫穎而出，“危機(jī)”總是以“危”和“機(jī)”二種狀態(tài)同時存在，隨著一批有進(jìn)取精神的建企能力與同行拉開差距，行業(yè)集中度將迅速提高，產(chǎn)業(yè)環(huán)境將會有大的改善。

　　大家一定記得建筑業(yè)以前不是這個樣子的，80、90年代業(yè)主反過來求施工企業(yè)，工程預(yù)付款可高達(dá)30%，取費不但不下浮反而要業(yè)主加人工、模板、機(jī)械補(bǔ)貼，這樣的好日子當(dāng)然一去不復(fù)返了。但當(dāng)前惡性環(huán)境的形成很大一塊責(zé)任是大型建企沒有及時提升管理，沒有建立起規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，造成建筑業(yè)是一個沒有規(guī)模壁壘的產(chǎn)業(yè)。當(dāng)一個大型建企的成本比小企業(yè)個人包工頭成本還高時，惡性競爭不可能避免。從理論和實證上講，大型建企都應(yīng)能建立起成本優(yōu)勢，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題在于大型建企內(nèi)部管理上的不求上進(jìn)。

　　當(dāng)前我國項目管理十分粗放，無論開源還是節(jié)流，管理水平都還很差。現(xiàn)在建筑業(yè)最需要的是項目管理、企業(yè)管理的攻堅戰(zhàn)，從這點上講當(dāng)前建企的多元化戰(zhàn)略并不是為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，而是一種畏難情緒在起作用，憚于內(nèi)部變革與自我改良，是在逃避困難，當(dāng)然打破現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)部利益平衡確實是有巨大壓力的。

　　誤區(qū)之三：不是在規(guī)避風(fēng)險而是在加大企業(yè)風(fēng)險

　　很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降，房地產(chǎn)暴利誘惑難擋，轉(zhuǎn)移資源進(jìn)行多元化，進(jìn)入上下游行業(yè)多元化。考慮的一個出發(fā)點就是為了規(guī)避當(dāng)前的建筑主業(yè)虧損風(fēng)險，以為建筑業(yè)薄利或虧損換用其他產(chǎn)業(yè)塊來補(bǔ)，這在邏輯上存在嚴(yán)重的缺陷。上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合在企業(yè)一定階段是一種優(yōu)勢戰(zhàn)略，只是對大多數(shù)國內(nèi)建企來講時機(jī)尚未成熟，而規(guī)避風(fēng)險作用更小。上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略作用是擴(kuò)展利潤空間，而非規(guī)避風(fēng)險。當(dāng)宏觀調(diào)控和房地產(chǎn)形勢急轉(zhuǎn)直下時，上下游產(chǎn)業(yè)鏈將同時遭到打擊，一損俱損。國際上相對成功(筆者幾乎完全反對多元化)的多元化企業(yè)如GE、和黃在設(shè)計選擇產(chǎn)業(yè)組合時，多個產(chǎn)業(yè)存在反周期的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)，例如和黃的房地產(chǎn)、碼頭、電訊、能源產(chǎn)業(yè)組合從而使產(chǎn)業(yè)間的風(fēng)險和危機(jī)能產(chǎn)生對沖，使整個集團(tuán)的財務(wù)長期表現(xiàn)良好。

　　因此國內(nèi)建企現(xiàn)在多元化戰(zhàn)略一般在結(jié)果上一定是加大風(fēng)險的。加大風(fēng)險的影響有以下幾個方面：同一產(chǎn)業(yè)鏈各板塊同周期表現(xiàn)，不能反周期對沖;更大的原因在于建筑主業(yè)經(jīng)營困難的時候老總時間資源的耗散，各種經(jīng)營資源的分散，將大大削弱建筑主業(yè)的贏利能力和競爭能力，這是最為危險的。制定戰(zhàn)略未能考慮戰(zhàn)略機(jī)會成本，是當(dāng)前建企重大戰(zhàn)略缺陷之一。

　　我們增加一個產(chǎn)業(yè)模塊，評估多元化新增板塊的價值一定不能只看這個板塊有多少利潤貢獻(xiàn)，而是也要評估資源的分散對主營業(yè)務(wù)帶來多大的利潤損失和競爭力損失。因此當(dāng)前中國建企的多元化戰(zhàn)略實質(zhì)，不是在規(guī)避主業(yè)風(fēng)險而只是在逃避企業(yè)內(nèi)部變革的壓力和困難。

　　錯誤之四：戰(zhàn)略焦點在外部而不是在內(nèi)部

　　大部分建企的戰(zhàn)略思維的焦點是在外部，而不是聚焦企業(yè)內(nèi)部找問題。對當(dāng)前的經(jīng)營困境，希望政府采取措施提高標(biāo)價。另一種主流方法，尋找行業(yè)外的暴利機(jī)會，哪里有暴利去哪里。

　　哥本哈根全球氣候大會表明當(dāng)前人類最大挑戰(zhàn)是更低的資源消耗、更低的碳排放來發(fā)展經(jīng)濟(jì)，保障人類的生活。最低價中標(biāo)的導(dǎo)向就是要以最低的資源消耗造出合格的房子，其宗旨是符合歷史趨勢的，沒有大的問題。當(dāng)前實行的合理低價中標(biāo)實施中確實問題不少，但應(yīng)該是如何完善的問題，而不是反對與中止的問題。當(dāng)前國內(nèi)的主流價值觀和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下對于任何招標(biāo)方法，串標(biāo)、圍標(biāo)、倒樓、腐敗等現(xiàn)象均難以杜絕。

　　中國建筑業(yè)已占全球規(guī)模50%，49%的全球森林砍伐量被消耗在中國的工地上，中國溫總理在哥本哈根全球氣候大會上作出單位GDP降耗45%的承諾，將有很大一部分必然消化在中國建筑業(yè)，用最低的消耗建造房子是中國建企和企業(yè)家不可逃避的歷史責(zé)任，逃無可逃，必須面對現(xiàn)實。戰(zhàn)略焦點向內(nèi)，改善內(nèi)部管理，精細(xì)化建造，迎接低碳時代的考驗，否則必然被歷史淘汰。我們的工地觸目驚心的事實是大量的鋼筋頭，鋼筋損耗率可高達(dá)10%，而理論上能做到零損耗，一個工地幾千噸鋼筋被飛單，工程結(jié)束才知道，讓我們管理上下功夫吧。

　　錯誤之五：自以為“轉(zhuǎn)型升級”，其實是“轉(zhuǎn)行降級”

　　大型建企前一階段最熱衷的關(guān)鍵詞是“轉(zhuǎn)型升級”。利潤薄了，經(jīng)營環(huán)境差了，都認(rèn)為應(yīng)該“轉(zhuǎn)型升級”，但大家在干的事情一般都是“轉(zhuǎn)行降級”，不是“轉(zhuǎn)型”是“轉(zhuǎn)行”，不是“升級”是“降級”。

　　“轉(zhuǎn)型”應(yīng)是建筑主業(yè)經(jīng)營模式、策略和能力的調(diào)整與提升，轉(zhuǎn)投新的產(chǎn)業(yè)板塊不是轉(zhuǎn)型，應(yīng)叫“多元化”、“轉(zhuǎn)行”。大型建企不論如何，在建筑主業(yè)總能稱得上大學(xué)生或研究生了，轉(zhuǎn)行之后，都要從小學(xué)生干起，每個行業(yè)都有高手了，因此將自己“降級”了。能賺錢的每一個市場領(lǐng)域，競爭都很激烈，專家生存都很不易，更何況是新手。

　　錯誤之六：對自身能力估計過高

　　一大批中國建企從幾千萬發(fā)展壯大到幾十億乃至百億以上，應(yīng)該可以說是相當(dāng)成功了。對這樣的成功，企業(yè)家卻要清醒。建企目前的成功更多成分是國家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的帶動，更多的功勞是國家發(fā)展，自身能力和企業(yè)家的杰出貢獻(xiàn)更多只是表現(xiàn)在艱苦創(chuàng)業(yè)，吃苦耐勞，市場攻關(guān)能力上，甚至相當(dāng)一大部分表現(xiàn)在“權(quán)謀政治”能力上，而企業(yè)可持續(xù)能力最重要的文化價值觀建設(shè)、內(nèi)部運營和創(chuàng)新能力在建筑企業(yè)家近年表現(xiàn)上還乏善可陳，這才是我們要突破的“天花板”。多元化對企業(yè)運營、品牌能力、營銷能力和創(chuàng)新能力都提出更高的要求，我們建企并不擅長。多元化發(fā)展最重要的不僅是錢，不僅是人脈，這一點我們要清醒。

　　大多數(shù)建企在解析自己的多元化時都表明要穩(wěn)住主業(yè)發(fā)展多元，兩者兼顧。這種戰(zhàn)略觀實證和邏輯都是不能成立的。建筑主業(yè)經(jīng)營很困難，唯有全力以赴才能搞好。企業(yè)經(jīng)營不進(jìn)則退，競爭如此激烈，守是守不住的，唯有進(jìn)取才有成功。當(dāng)前百億左右的建企沒有突破的雄心，不朝著500億、1000億去努力，代價會是很大的。當(dāng)前建企經(jīng)營困難很大原因是管理資源和資金資源不夠，分散去搞多元化對建企主業(yè)的傷害必然是足夠大的。

　　由于我們建企主業(yè)的規(guī)模已達(dá)到一定程度，不可能棄掉，上萬的職工和大量的在手工程，不是說想停就停的，逃離困難的領(lǐng)域，賺容易的錢是我們企業(yè)家真實心理。這只能說明過去我們賺容易錢賺慣了，不能適應(yīng)新的市場環(huán)境。主業(yè)尾大不掉，逃避不可能解決問題，其他板塊賺到的錢是否足夠填補(bǔ)建筑主業(yè)因多元化產(chǎn)生的損失?一般是不夠的!穩(wěn)定主業(yè)，發(fā)展多元長期來看，一般會導(dǎo)致主業(yè)虧損加大，多元化板塊好景難長的結(jié)果。前面兩句話本身是存在理論和實證上的巨大矛盾的，是我們自己一廂情愿而已。 (作者：上海魯班企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問 楊寶明)

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