讓績效與薪酬親密對接

發(fā)布日期：2014-07-11來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]在這場激烈的人才爭奪戰(zhàn)中，薪酬是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才最有力的工具。作為國有施工企業(yè)，該如何建立基于績效的薪酬管理體系，在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中守住并擴(kuò)張自己的一方疆土？

　　人才是“企業(yè)的第一資源”，是企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)前，全國正在大力進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建筑市場競爭激烈，人才緊缺，國有施工企業(yè)與建設(shè)單位、監(jiān)理公司、民營施工企業(yè)、外資企業(yè)展開了一場人才爭奪戰(zhàn)。在人才競爭中，富有競爭力的薪酬是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才最有力的工具。大多數(shù)國有施工企業(yè)都能意識到它的重要性，紛紛進(jìn)行薪酬制度改革，實行績效考核，但是，實施中仍然存在不少問題，需要進(jìn)一步優(yōu)化提高。

　　基于績效的薪酬管理體系存在的主要問題

　　工資總額管理未與企業(yè)效益有效掛鉤，“只看產(chǎn)值，不管利潤”的薪酬管理觀念嚴(yán)重。現(xiàn)在國資委對國有施工企業(yè)實行工資總額計劃管理，工資總額的增長與利潤增長率等指標(biāo)掛鉤。但是，在很多企業(yè)內(nèi)部還沒有相應(yīng)制定工資總額管理辦法，基層單位仍然停留在百元產(chǎn)值含量工資的傳統(tǒng)管理辦法上，自行完成產(chǎn)值高，工資總額提取就多，員工收入也就高，還沒有與單位的利潤掛鉤，員工的效益意識不強(qiáng)。這與長期以來企業(yè)自計劃經(jīng)濟(jì)遺留下來的慣性思維有關(guān)，部分領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工還沒有完全轉(zhuǎn)變觀念，未跟上市場的發(fā)展以效益為中心。

　　薪酬模式單一，不能充分體現(xiàn)不同管理層次和類別員工的績效特點，達(dá)不到激勵與約束的作用。目前一些國有施工企業(yè)實行單一的崗位績效工資制，主要是由月度崗位工資、月度績效工資和年度績效工資三部分構(gòu)成。月度績效工資的發(fā)放一般與月度產(chǎn)值掛鉤，年度績效工資與年度考核結(jié)果掛鉤，這不能體現(xiàn)管理人員與工人、高中基層員工、職能部門和項目部員工的特點及工作特性。實行的崗位績效工資制雖然說與績效掛鉤，但它主要是按照企業(yè)整體效益確定分配，在內(nèi)部來講實質(zhì)上是新型的“平均主義”，體現(xiàn)不了公平，達(dá)不到激勵的作用，也導(dǎo)致了一些績效水平低的員工“搭便車”。另外，很多企業(yè)沒有制定超額利潤分享機(jī)制，下屬單位對科技攻關(guān)、管理創(chuàng)新積極性不高，沒有充分挖潛創(chuàng)造超額利潤，只要能完成利潤指標(biāo)就行了。此外，也沒有針對不同類別的員工工作特點制定特別績效激勵計劃，員工薪酬的增長往往依賴于縱向職務(wù)或崗位的上升，忽略了橫向的不同職能類別員工績效水平差異。

　　沒有建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、分層次的績效考核體系。很多企業(yè)績效考核流于形式，沒有建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、分層次的績效考核體系，關(guān)鍵考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)完善，未體現(xiàn)企業(yè)各管理層次的崗位特點和項目特點，如大多數(shù)企業(yè)沒有將在建工程的資金回收率作為考核指標(biāo)，造成每年完成的項目多，產(chǎn)值高，賬面利潤可觀，實際上工程資金不能及時收回，最后成了爛賬，利潤成了空頭支票。對項目部的考核未突顯目標(biāo)成本指標(biāo)，容易造成中標(biāo)單價高的項目和低的項目利潤指標(biāo)區(qū)別不大，產(chǎn)生不公平?？己藭r往往是按月度、季度、年度來考核，沒有抓住項目關(guān)鍵節(jié)點來考核。考核評價主體設(shè)置狹窄，考核者與被考核者存在信息不對稱，考核者憑主觀印象打分，因此，績效考核結(jié)果的說服力不強(qiáng)，有待繼續(xù)完善。

　　企業(yè)骨干以上員工的薪酬缺乏競爭性，造成一定量的人才流失。近年國有施工企業(yè)雖然整體薪酬水平有所提高，但是骨干以上的員工薪酬水平仍然普遍低于建設(shè)單位、監(jiān)理公司、民營企業(yè)、外資企業(yè)，缺乏外部競爭力。目前建筑市場上施工經(jīng)驗豐富、素質(zhì)高的人才供不應(yīng)求，尤其是建設(shè)單位、監(jiān)理公司、民營企業(yè)、外資企業(yè)的人才相當(dāng)匱乏，他們往往以高薪從國有施工企業(yè)挖骨干以上的人才，這對國有施工企業(yè)的人才是相當(dāng)有誘惑力的，造成國有施工企業(yè)這部分人才的流失。所以對骨干以上的人才制定有競爭力的薪酬水平是相當(dāng)重要的。

　　改進(jìn)基于績效的薪酬管理體系的主要對策

　　進(jìn)行薪酬市場調(diào)研，制定薪酬策略，確定企業(yè)各層次人員薪酬水平。為發(fā)揮薪酬的對外競爭力作用，企業(yè)人力資源部每年需收集行業(yè)主管部門發(fā)布的勞動力市場工資指導(dǎo)價位、工資指導(dǎo)線，加強(qiáng)與同行及流失人才的溝通，了解與本企業(yè)規(guī)模相當(dāng)、發(fā)展?fàn)顩r較好的國有施工企業(yè)、國有建設(shè)單位、監(jiān)理公司、民營企業(yè)、外資企業(yè)市場薪酬水平，進(jìn)行認(rèn)真分析，制定各層次的薪酬策略，原則上對一般人員采取跟隨市場平均工資水平的策略，對骨干以上的員工采取略領(lǐng)先市場平均工資水平的策略，對核心關(guān)鍵人才采取與市場同類崗位相當(dāng)?shù)墓べY水平策略，合理確定各層次的年度薪酬總體水平，對不合理的地方及時調(diào)整，重點放在企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)、骨干層員工，達(dá)到吸引、留住、激勵人才的作用。

　　建立科學(xué)的目標(biāo)管理績效考核辦法。國有施工企業(yè)一般分為集團(tuán)——公司——分公司——項目部四級管理模式，集團(tuán)這一層次主要由國資委進(jìn)行考核，在企業(yè)內(nèi)部主要抓好公司——分公司——項目部三級考核。實行目標(biāo)管理績效考核首先要全面建立分層分類的績效考核體系，要縱向到底，橫向到面，既要根據(jù)各管理層級的特點建立相應(yīng)的績效考核辦法，又要對每一層級的職能部門、班組及個人進(jìn)行考核，保證全面推進(jìn);二是充分發(fā)揮關(guān)鍵績效指標(biāo)“指揮棒”的作用，對各層次的目標(biāo)設(shè)定要科學(xué)、可操作，能抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，能量化的盡量量化，不能量化的要細(xì)化;三是確定各考核指標(biāo)在考核評價體系的權(quán)重;四是合理確定各層級考核頻次、考核節(jié)點;五是考核以簽訂責(zé)任書為依據(jù)，通過相關(guān)人員述職、審計與查閱資料相結(jié)合的方式，力求做到信息對稱，考核結(jié)果公正準(zhǔn)確，有信服力;六是考核完成必須形成考核報告，確定考核等級，發(fā)放相應(yīng)的績效薪酬。重點抓好以下工作：

　　對公司一般實行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、對分公司實行生產(chǎn)經(jīng)營承包責(zé)任制的考核辦法。對公司、分公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)除產(chǎn)值(營業(yè)收入)、承接任務(wù)量、利潤、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、安全創(chuàng)優(yōu)、文明施工等共同指標(biāo)外，對公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)還要增加國有資產(chǎn)保值增值率、收支凈盈余(考核其現(xiàn)金流情況)，必要時可考核企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域拓展等重點需突破的工作;對分公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)還要增加資金回收率、已完工項目的應(yīng)收賬款回收率，必要時可增加對農(nóng)民工管理等要求?？己藭r對公司、分公司主要實行年度考核。考核采用百分制，根據(jù)關(guān)鍵考核指標(biāo)的重要性確定每一個指標(biāo)的分值或權(quán)重，每一指標(biāo)實際完成數(shù)除以下達(dá)指標(biāo)數(shù)，再乘以這一指標(biāo)滿分值即為該指標(biāo)的實際分值，各指標(biāo)實際分值相加確定為年度的績效分值。廣東省基礎(chǔ)工程公司(以下簡稱“廣東基礎(chǔ)”)對下屬單位下達(dá)年度資金回收率、已完工項目的應(yīng)收賬款回收率兩項績效考核指標(biāo)后，基層單位經(jīng)理高度重視，親自抓這項工作，只要達(dá)到合同收款要求，就馬上安排相關(guān)人員積極主動去收取在建工程的資金，通過法律途徑、補(bǔ)充工程資料、辦理結(jié)算等辦法去催收已完工項目的工程款，收效很好，有些多年歷史應(yīng)收工程債權(quán)終于收回，有效地保證企業(yè)的資金運作，保護(hù)了企業(yè)的利益。

　　對項目部實行目標(biāo)成本考核辦法。關(guān)鍵績效指標(biāo)除了常規(guī)的產(chǎn)值、技術(shù)創(chuàng)新、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工等指標(biāo)外，要抓住項目部是成本中心的特點，重點要考核目標(biāo)成本或項目部利潤、資金回收率指標(biāo)。筆者所在的廣東華隧建設(shè)股份有限公司(以下簡稱“華隧建設(shè)公司”)目前是華南地區(qū)擁有盾構(gòu)機(jī)最多、以國內(nèi)領(lǐng)先盾構(gòu)技術(shù)進(jìn)行軌道交通工程施工為主的國有企業(yè)，我們一直狠抓項目目標(biāo)成本考核，明確提出中標(biāo)單價高低是企業(yè)經(jīng)營成果，項目部的利潤與項目中標(biāo)單價無關(guān)，公司每接到一個項目，就組織經(jīng)營部根據(jù)工程特點、企業(yè)自身的施工水平、成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)進(jìn)行成本測算，與項目部確定前期土建階段和盾構(gòu)掘進(jìn)階段、后期收尾階段的目標(biāo)成本指標(biāo)，簽訂項目承包責(zé)任書。雖然有些項目是企業(yè)從戰(zhàn)略的角度承接的，拿到手可能利潤不高，但是對項目部來說，是考核內(nèi)部的目標(biāo)成本，目標(biāo)成本與實際成本的差額為項目部的利潤，這樣無論項目中標(biāo)價高低對所有的項目部考核都是公平的，真正體現(xiàn)項目部的管理水平，通過采取這種辦法，促使項目部領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注成本指標(biāo)，每月主動進(jìn)行成本分析，超出目標(biāo)成本的就要找原因，制定整改措施，提高了效益。對資金回收率我們一般以合同規(guī)定可收取資金的兩個月內(nèi)為計算時間，超過該時間就要扣罰一定的績效分值。對項目部除實行月度考核外，關(guān)鍵是對施工節(jié)點、完工后進(jìn)行考核，節(jié)點一般是施工的關(guān)鍵控制點，影響整個項目的進(jìn)度，我們往往會把前期土建完成后盾構(gòu)機(jī)下井掘進(jìn)時點、一個地鐵區(qū)間完成掘進(jìn)時點等作為節(jié)點進(jìn)行考核，確定是否達(dá)到承包責(zé)任書的各項指標(biāo)要求，是否達(dá)到業(yè)主的合同要求，并相應(yīng)兌現(xiàn)節(jié)點薪酬。

　　對職能部門的考核實行目標(biāo)管理績效考核辦法。首先要根據(jù)公司或分公司年度目標(biāo)、部門和崗位職責(zé)制定各自的年度目標(biāo)，由于部門很多工作無法量化，職能不同，可用工作任務(wù)、管理要求的形式細(xì)化、具體化。二是進(jìn)一步完善各部門職責(zé)、各崗位的說明書，使考核有依據(jù)，更有針對性。三是由于部門負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、服務(wù)、協(xié)調(diào)的職能，故采用360度考核，充分聽取不同考核主體意見。四是對職能部門實行月度、季度、年度考核。華隧建設(shè)公司每年在部門制定計劃后，董事長分別與部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面談，提出工作重點，就年度目標(biāo)達(dá)成一致，年度結(jié)束后采取部門領(lǐng)導(dǎo)述職的形式，對年度的目標(biāo)和任務(wù)一一對照，公司領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)、員工代表、基層單位領(lǐng)導(dǎo)聽完述職后進(jìn)行考評，并各自給予一定的權(quán)重，這樣就保證考核目標(biāo)明確，信息公開，考評全面，結(jié)果讓人信服。

　　科學(xué)建立基于績效的各層次薪酬管理體系。重點關(guān)注以下幾個方面：

　　工資總額的確定體現(xiàn)企業(yè)整體績效。企業(yè)要根據(jù)上級主管部門下達(dá)的工資總額及管理要求，結(jié)合自身實際，改變與產(chǎn)值掛鉤的方式，制定與企業(yè)凈利潤增長率、國有資產(chǎn)保值增值率、工資指導(dǎo)線、社平工資等指標(biāo)掛鉤的工資總額管理辦法，所屬各單位、各部門按要求提取月度、季度、年度工資總額，并確定每年的工資增長率。

　　企業(yè)要根據(jù)不同管理層次員工特點采用不同的薪酬管理模式。一般來說，對公司、分公司領(lǐng)導(dǎo)實行年薪制，由基本薪酬和年度績效薪酬構(gòu)成，而且是根據(jù)單位完成的利潤指標(biāo)確定相應(yīng)的年薪檔次，利潤高年薪就高，基本薪酬主要是保證領(lǐng)導(dǎo)成員基本的收入水平，要想獲得更高的薪酬，主要靠完成指標(biāo)獲得相應(yīng)的績效薪酬;對職能部門實行崗位績效工資制，由崗位工資和月度、季度、年度績效工資構(gòu)成，相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)而言，員工年度績效工資所占比重要小一些，主要是保證該類人員薪酬待遇的一定穩(wěn)定性;項目部實行期薪制，由崗位工資和月度、節(jié)點考核、竣工考核績效工資構(gòu)成，竣工后根據(jù)資金的收取情況分期兌現(xiàn)竣工績效工資;對作業(yè)層的操作人員靈活實行多種薪酬模式,根據(jù)他們的工作特點和需求可選擇采用工程量計件制、崗位績效工資制、月工資包干制;對企業(yè)緊缺的人才或特招人才可實行協(xié)議薪酬, “特才特薪”, 做到才有所得、才有所值。

　　設(shè)立特別的績效獎勵，作為對薪酬管理模式的有效補(bǔ)充。對在經(jīng)營、科技創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、管理創(chuàng)新等不同專業(yè)系列為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才設(shè)立專項獎勵辦法，以充分調(diào)動各系列員工的積極性。對取得超額利潤的單位實行超利潤提成方式，實現(xiàn)利潤共享。完善中長期薪酬激勵機(jī)制，對連續(xù)完成任務(wù)的單位可設(shè)立期權(quán)獎勵、責(zé)任期獎勵，以防止追求短期效益，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前，華隧建設(shè)公司對承接工程，獲得魯班獎、詹天佑獎、優(yōu)良樣板工程、安全生產(chǎn)文明施工樣板工地等國家、省、市級、集團(tuán)級工程管理類，獲得國家、省、市級、集團(tuán)級的科技進(jìn)步獎、專利、工法、科技成果重點推廣項目等技術(shù)類，管理創(chuàng)新類都按級別分別制定了獎勵辦法，各職能系列員工只能達(dá)到辦法規(guī)定目標(biāo)，就給予獎勵;對超額完成利潤的單位采用公司與基層單位一定比例分成的形式獎勵下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)班子和員工，其中班子成員獎勵占大頭;對連續(xù)三年完成年度績效考核指標(biāo)的單位設(shè)立專項獎勵薪酬，獎勵額度超過這三年該單位年度績效薪酬平均數(shù)的50%以上，這一系列的特別績效獎勵機(jī)制，大大提高了各層次各類別員工的工作積極性，他們紛紛想方設(shè)法開展崗位創(chuàng)優(yōu)，降低成本，提升管理水平，從而企業(yè)提高了效益，打響了品牌，個人獲得相應(yīng)的獎勵，業(yè)務(wù)水平得到了提高，真正實現(xiàn)企業(yè)與員工雙受益、雙發(fā)展。

　　將績效考核與績效薪酬(績效工資)有效對接。實際工作中，每一層次的績效考核頻次、考核結(jié)果、考核檔次一定要與薪酬制度中相應(yīng)的績效工資類別對應(yīng)，并有相應(yīng)的計算、發(fā)放薪酬辦法，且及時兌現(xiàn)，才能發(fā)揮績效考核、薪酬管理獎優(yōu)罰劣的作用，每個單位、每個部門、每位員工干好干壞就不一樣，才不會出現(xiàn)新型的“大鍋飯”、“搭便車”現(xiàn)象。通過建立基于績效的薪酬管理體系后，廣東基礎(chǔ)效益好的基層單位經(jīng)理年薪達(dá)到效益一般或較差單位經(jīng)理的2～3倍，華隧建設(shè)公司職能部門管理人員考核優(yōu)秀的年度績效工資是達(dá)標(biāo)員工的1.2倍，是基本稱職員工的1.5～3倍，員工對薪酬的滿意度明顯提高，骨干以上員工的收入通過創(chuàng)造良好的業(yè)績獲得了較高的薪酬，從而減少了這部分人才流失。

　　(作者單位：廣東華隧建設(shè)股份有限公司 黃美珍)

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