上海國企深化改革五大關鍵詞解讀

發(fā)布日期：2015-05-14來源：網(wǎng)絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]本輪全面深化改革以來，擁有12萬億國有資產(chǎn)的上海在全國率先推出《關于進一步深化上海國資改革促進企業(yè)發(fā)展的意見》(簡稱 “改革20條”)，打響“國資國企改革的第一槍”以后，又持續(xù)推出《上海市國資委管好資本、服務企業(yè)履職清單(試行)》等落實“改革20條”的24項配套制度。

　　通過國資改革帶動國企改革的不斷深入，以提高國企活力和國有經(jīng)濟整體競爭力為目標，極大增強了國企的市場活力。

　　關鍵詞一“互聯(lián)網(wǎng)+”

　　上汽迎風口爭一流

　　上海汽車按照“改革20條”關于“市場化、專業(yè)化、國際化”的一流跨國公司的目標要求，依托整體上市和外資合資的固有優(yōu)勢，以“互聯(lián)網(wǎng)+汽車”的戰(zhàn)略思維，在管理理念和經(jīng)營模式上實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，爭創(chuàng)國際一流企業(yè)。

　　首先，主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)。上汽集團與阿里巴巴集團達成了戰(zhàn)略合作，合資設立10億元的“互聯(lián)網(wǎng)汽車基金”，共同打造“跑在互聯(lián)網(wǎng)上的汽車”。阿里巴巴負責“yunOS”操作系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)、阿里通信、高德導航、阿里云計算，上汽集團則提供整車與零部件開發(fā)、汽車服務貿(mào)易等資源。雙方合作的首款互聯(lián)網(wǎng)汽車計劃也將于2016年上市。

　　其次，著力推進智能制造。在傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中，提高新能源汽車關鍵技術領域的核心研發(fā)能力，從對傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的研發(fā)轉(zhuǎn)向?qū)π履茉串a(chǎn)業(yè)的研發(fā)，開發(fā)自動駕駛技術等，向技術進步和智能制造要活力。調(diào)整組織架構(gòu)建設“頭腦型”總部，成立前瞻技術研究部等四大研發(fā)創(chuàng)新部門，“前瞻技術研究部”負責目前確定開展的燃料電池、車聯(lián)網(wǎng)技術、智能汽車等前沿項目，并與公司風險投資、產(chǎn)品研發(fā)等業(yè)務環(huán)節(jié)緊密銜接;“技術管理部”聚焦知識產(chǎn)權(quán)保護和利用。在美國硅谷投資設立了風投公司，是上汽投向海外的一只“全球眼”，重點關注新能源、新材料、汽車智能化和創(chuàng)新服務模式等方面的新動向，捕捉世界最前沿技術和商業(yè)模式創(chuàng)新的種子。

　　第三，實現(xiàn)先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)聯(lián)動發(fā)展。以上汽全資子公司上海汽車國際商貿(mào)有限公司入駐中國上海自貿(mào)區(qū)為平臺，分三步發(fā)展服務貿(mào)易：第一步是做進出口貿(mào)易業(yè)務。把現(xiàn)有的一些進出口業(yè)務移入平臺，通過平臺提高上汽集團通關效率，享受退稅優(yōu)惠等便利條件。第二步是在自貿(mào)區(qū)中建設上汽集團的倉儲中心、包裝與散件組裝中心，可組裝成小總成或更大一點的總成，再以總成的形式向外銷售。把簡單的轉(zhuǎn)口貿(mào)易進行轉(zhuǎn)型，增加了貿(mào)易的附加值和深度。第三步是利用自貿(mào)區(qū)的平臺和區(qū)內(nèi)金融方面的政策及改革措施，比如利率市場化、人民幣自由兌換、企業(yè)到境外投資便利程度提高等等，把平臺打造成上汽集團海外的投融資平臺。

　　關鍵詞二重組引資

　　綠地“入地、出海”謀轉(zhuǎn)型

　　上海綠地集團是競爭性房地產(chǎn)企業(yè)，緊隨上海國資“改革20條”，通過借殼金豐投資登陸A股市場，通過資產(chǎn)置換和發(fā)行股份購買資產(chǎn)方式進行優(yōu)化重組，公開引進戰(zhàn)略投資者增資擴股，不僅調(diào)整混合所有制結(jié)構(gòu)，使得資本構(gòu)架更加多元化、法人治理結(jié)構(gòu)更加完善，而且成為市值超萬科的房地產(chǎn)上市公司，具備了持續(xù)發(fā)展的良好基礎。面對新形勢和房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策，綠地集團加快調(diào)整戰(zhàn)略目標，在房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整的新形勢下，從經(jīng)營理念、發(fā)展方式和創(chuàng)新商業(yè)模式的戰(zhàn)略高點謀劃推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　一是國企聯(lián)手抱團捕捉新的商機。綠地集團看準國務院43號文件關于《加強地方政府性債務管理的意見》下發(fā)后的政策走向和商業(yè)機遇，聯(lián)手上海申通、上海建工等形成發(fā)展地鐵的集成優(yōu)勢，融合綠地在資本市場的融資優(yōu)勢，帶資揮師進軍全國地鐵建設領域。根據(jù)綠地集團與申通地鐵、上海建工等滬上企業(yè)簽署的戰(zhàn)略合作協(xié)議，將由綠地牽頭組成經(jīng)濟聯(lián)合體，在全國多城市開展地鐵投資開發(fā)業(yè)務，向新開發(fā)的市場要發(fā)展空間和活力。

　　二是創(chuàng)新“軌道工程+區(qū)域功能”商業(yè)模式。綠地集團成立綠地地鐵投資發(fā)展公司，采用“軌道工程+區(qū)域功能”整體開發(fā)模式，通過BT(建設-轉(zhuǎn)讓)投資等方式，牽頭戰(zhàn)略合作伙伴組成聯(lián)合體，在全國開展軌道工程投資建設業(yè)務，同時積極參與地鐵沿線區(qū)域的城市綜合開發(fā)。工程竣工后，按不同情況由政府部門以多種方式進行贖回。綠地地鐵的BT投資模式中，政府贖回的條件是，綠地在開展軌道工程投資建設的同時，就已經(jīng)參與地鐵沿線區(qū)域的城市綜合開發(fā)。低毛利甚至虧本的地鐵經(jīng)營本不是綠地的主業(yè)，高利潤的物業(yè)開發(fā)才是綠地大展身手的領域，打造具備商業(yè)、辦公、酒店等功能于一體的地鐵上蓋城市綜合體及配套服務設施，是綠地集團將以“項目投融資建設+施工總承包+物業(yè)開發(fā)”模式的活力所在。

　　三是擴大地產(chǎn)出海項目。綠地集團貫徹“走出去”戰(zhàn)略，目前已成功踏足海外市場，進入美國、澳大利亞、加拿大、英國、德國、韓國等四大洲九國十二城，在美國、英國、德國、澳大利亞、泰國、韓國6個國家開建了10個項目，總投資就超200億美元。2014年，綠地集團銷售額2408億元，其中國內(nèi)銷售額2255億元，海外銷售額153億元。

　　關鍵詞三國資營運

　　平臺雙雄驅(qū)資本流動

　　“組建若干國有資本運營公司”是本輪國資管理體制改革的重大實踐，也是構(gòu)建監(jiān)管統(tǒng)一、出資多元的新型國資管理體制，激發(fā)國有企業(yè)活力的著力點。上海按照國資“改革20條”，明確上海國盛(集團)有限公司(簡稱國盛集團)和上海國際集團有限公司(簡稱國際集團)為國有資本運營公司的試點。其中國盛集團是經(jīng)上海市人民政府批準設立的國有獨資大型控股和資本運營公司，經(jīng)營范圍主要為以非金融投資為主、金融為輔的投資、資本運作與資產(chǎn)管理等。

　　2014年，為實現(xiàn)國資監(jiān)管從管企業(yè)向管資本為主的轉(zhuǎn)變，國盛集團被市委市政府指定為國有資產(chǎn)運營公司，專司產(chǎn)業(yè)類國有資產(chǎn)的處置與營運，功能定位是圍繞上海市經(jīng)濟社會發(fā)展和新一輪國資國企改革大局，堅持“國有資本流動平臺”的戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)類國資有進有退、戰(zhàn)略布局和合理流動。

　　國際集團原具有投資控股、資本經(jīng)營和國有資產(chǎn)管理三大功能，經(jīng)上海市人民政府授權(quán)，開展以金融為主、非金融為輔的投資、資本運作與資產(chǎn)管理業(yè)務，進行金融研究，提供社會經(jīng)濟咨詢等服務。2014年也被市委市政府指定為滬國有資產(chǎn)運營公司，重點是針對銀行、券商和保險等金融國有資產(chǎn)的營運。

　　兩大“國資流動平臺”試點以來，按照“國資委負責資本監(jiān)管、平臺公司負責資本運作、企業(yè)集團負責日常經(jīng)營”的總體框架，平臺公司以流動性國有股權(quán)或資本為運營對象，專司國有股權(quán)的運作管理，發(fā)揮對國有資產(chǎn)進行配置、變現(xiàn)的作用，推進國有股權(quán)有序進退。上海市國資委將其持有的部分國有股權(quán)劃轉(zhuǎn)到國資營運公司后，國資營運公司作為國有股權(quán)的持有人，成為國有股權(quán)的持股主體，價值管理的操作載體，不參與企業(yè)日常的經(jīng)營管理，專司資本運作和市值管理，在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的過程中發(fā)揮主渠道功能、資金配置的執(zhí)行通道和產(chǎn)融結(jié)合的橋梁紐帶作用。國有股權(quán)劃轉(zhuǎn)到“國資流動平臺”，實行平穩(wěn)過渡原則，即股權(quán)關系依法變動，其余關系即原隸屬關系、經(jīng)營管理關系和干部管理體制都不變動。

　　試點實踐中著力發(fā)揮“國資流動平臺”的五大功能：

　　連接股市的操作平臺功能。“國資流動平臺”按照政府管控國有資本布局結(jié)構(gòu)和優(yōu)化配置的要求，在資本市場依法運作，發(fā)揮政資分離的“隔離帶”作用。

　　國企多元混合投資的引入平臺功能。架設國企連接社會多元資本，推動國有資本更好與社會資本融合，積極有序發(fā)展混合所有制經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。

　　戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的孵化平臺功能。設置新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，引入風險投資或天使基金等，培育發(fā)展新的市場增長點。

　　存續(xù)資產(chǎn)的處置平臺功能。解決歷史遺留問題，處理不良資產(chǎn)，為推動企業(yè)集團優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)整體上市解決后顧之憂。

　　財政費用項目的運作平臺。更好發(fā)揮國有資本在提供公共產(chǎn)品或服務中的作用，引入專業(yè)化、市場化運作機制。2014年上海國資系統(tǒng)依托資本市場推進開放式改革，23家國有控股上市公司融資或資產(chǎn)重組1629.13億元，重點支持戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、城市基礎設施和民生保障工程，其中兩個“國資流動平臺”共計盤活存量資產(chǎn)388億元。

　　關鍵詞四特許經(jīng)營

　　城投“三箭齊發(fā)”圖變陣

　　上海市城市建設投資開發(fā)總公司(下稱“上海城投公司”)成立于1992年的全國第一家市政基礎設施專業(yè)投資公司，二十多年中累計籌措城市基本建設資金超過4000億元，占上海全市基礎設施投資額的約四分之一。目前，上海城投公司擁有路橋、稅務、環(huán)境和不動產(chǎn)等四大核心業(yè)務板塊，旗下還擁有上市公司城投控股和陽晨B股。

　　本輪改革中按上海城投公司擁有的資產(chǎn)屬性為公共服務類國企，黨的十八屆三中全會關于“國有資本繼續(xù)控股經(jīng)營的自然壟斷行業(yè)，實行以政企分開、政資分開、特許經(jīng)營、政府監(jiān)管為主要內(nèi)容的改革，根據(jù)不同行業(yè)特點實行網(wǎng)運分開、放開競爭性業(yè)務，推進公共資源配置市場化。”

　　上海國資改革20條亦強調(diào)，探索建立符合上海特點，特許經(jīng)營、定價機制與政府財政投入相配套的公共產(chǎn)品管理體系。“在公共服務領域推行特許經(jīng)營制度，這意味著政府和從事公共服務企業(yè)角色變成一種發(fā)包方與受包方的市場關系。”

　　上海城投的經(jīng)營者認識到“我們和政府部門之間不再是傳統(tǒng)的行政指令性關系。”公共服務類國企同樣需要推行市場化經(jīng)營機制，追求效率和效益，與政府發(fā)包方將逐步建立穩(wěn)定化、市場化的契約關系，建設標準、運營指標、服務水平、價格機制等邊界條件亦會清晰。

　　改革舉措是“集團化、市場化、專業(yè)化”三箭齊發(fā)：

　　集團化著力解決體制問題。上海城投結(jié)合四大業(yè)務板塊的專業(yè)分工，成立相應的專業(yè)子集團，同步推進總公司的公司化改制，理順公司的治理體系和管控流程。母集團專注于戰(zhàn)略決策、資源配置和風險管控;子集團作為專業(yè)子戰(zhàn)略的實施主體、公共服務領域的運營主體。

　　市場化則著力解決機制問題。順應公共服務領域市場化趨向的改革要求，配合政府推動特許經(jīng)營制度在基礎設施和公共服務領域的落實。專業(yè)子集團與政府發(fā)包方逐步建立穩(wěn)定化、市場化的契約關系。在專業(yè)子集團內(nèi)部導入市場化的優(yōu)勝劣汰機制，在干部的選拔任用、薪酬福利、績效評價等方面，參照市場的成熟模式，以效率效益為核心指標，將企業(yè)經(jīng)濟效益和員工工資報酬緊密掛鉤，在獎懲機制上逐步實現(xiàn)硬激勵、硬約束。

　　專業(yè)化著力解決市場適應能力問題。通過總結(jié)、提煉在項目投資、建設、運行上的經(jīng)驗教訓、專有知識和技術，創(chuàng)新商業(yè)模式，與社會化的投資主體建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，引導社會資本進入基礎設施和公共服務領域。上海城投努力通過“集團化、市場化、專業(yè)化”改革，成為充滿活力的城市基礎設施和公共服務整體解決方案的提供商。

　　關鍵詞五員工持股

　　上港萬人固百年基業(yè)

　　上海國際港務(集團)股份有限公司(下稱上港集團)是我國大陸最大的港口企業(yè)。于2005年由上海市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、招商局集團“招商國際”等五家單位作為發(fā)起人發(fā)起設立，2006年在上海證券交易所實現(xiàn)集團整體上市。

　　上港集團整體上市以來，建立了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，但國資股權(quán)比例依然較高，與國際一流企業(yè)經(jīng)營機制相比差距依然存在。

　　上市公司員工持股是本輪國企混合所有制改革的重要方向，上港集團深感在上海航運中心建設中的責任重大，為落實三中全會精神深化國資改革的重要內(nèi)容，上港集團向公司員工非公開發(fā)行4.2億股股票，發(fā)行股票的價格為4.33元/股，募集資金總額不超過約18.19億元。

　　上港集團有16082名員工自籌資金參與認購，其中集團董事長等12位管理層人士累計持股占1%，其余99%的股份由1.6萬多名員工認購，占到集團員工總數(shù)的七成以上。員工持股計劃設立時的資金來源為員工自籌資金，上港集團委托長江養(yǎng)老保險股份有限公司作為員工持股計劃的管理機構(gòu)，也是公司中長期激勵計劃的管理機構(gòu)。高比例的員工持股，源于上港員工對上海港未來愿景的向往和上海建設“四個中心”的歷史責任感。

　　上港實施員工持股計劃堅持三個特點：第一是有差異持股，不搞平均主義;第二是設置退出通道，退休、離職等情況變化有合適的退出機制;第三是優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，利益共享，風險同擔。持股計劃將員工與公司利益與共，結(jié)為真正的“命運共同體”，廣大員工可以通過持股分享企業(yè)改革發(fā)展的成果，完善了市場化經(jīng)營機制，激發(fā)了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。2014年上港集團貨物和集裝箱吞吐量連續(xù)第五年排名世界單體港口第一。

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