如何讓責(zé)任成本管理落地生根

發(fā)布日期：2017-10-18來源：本站編輯：李波

[摘要]

文/黃永明

責(zé)任成本管理體系作為企業(yè)成本管理體系的一個(gè)重要組成部分，對(duì)于降低施工成本具有非常重要的意義。筆者以對(duì)施工企業(yè)責(zé)任成本管理概述的分析為基礎(chǔ)，提出當(dāng)前企業(yè)在當(dāng)前責(zé)任成本管理體系中存在的問題，最后筆者提出幾點(diǎn)改進(jìn)的建議，供相關(guān)決策者借鑒。

施工企業(yè)責(zé)任成本管理概述

同其他企業(yè)相比，施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為施工項(xiàng)目，施工企業(yè)責(zé)任成本管理存在一定的復(fù)雜性及困難性。責(zé)任成本就是將直接發(fā)生成本和費(fèi)用的各個(gè)業(yè)務(wù)單位和部門，劃分為若干個(gè)責(zé)任中心，然后根據(jù)各個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制方法編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并根據(jù)責(zé)任成本對(duì)各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行考核的管理方法。對(duì)于企業(yè)來說，只要某個(gè)部門有成本費(fèi)用發(fā)生，在不考慮收入的情況下針對(duì)成本進(jìn)行管理。另外，還應(yīng)當(dāng)注意，企業(yè)的責(zé)任中心只應(yīng)當(dāng)對(duì)該中心的可控成本負(fù)責(zé)，對(duì)于該中心的不可控成本不應(yīng)當(dāng)作為該責(zé)任中心的考核標(biāo)準(zhǔn)。在保證經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，責(zé)任成本管理體系是企業(yè)生產(chǎn)成本管理的重要組成部分，能夠達(dá)到降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的目的。

施工企業(yè)試試責(zé)任成本管理存在的主要問題

缺乏責(zé)任成本管理意識(shí)及理念。培養(yǎng)重視責(zé)任成本制定，實(shí)施及考核的企業(yè)文化是企業(yè)實(shí)施責(zé)任成本管理的重要內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)缺乏責(zé)任成本理念，高管只是將責(zé)任成本管理作為一種口號(hào)，沒有付諸于行動(dòng)，使得責(zé)任成本管理體系形同虛設(shè)，達(dá)不到應(yīng)有成本控制的作用。當(dāng)前，雖然有些企業(yè)已經(jīng)實(shí)施責(zé)任成本管理體系，但是責(zé)任成本管理理念沒有滲透到企業(yè)文化中去。責(zé)任中心范圍劃分不明確，較多的員工吃大鍋飯的思想仍較為嚴(yán)重，施工現(xiàn)場(chǎng)工程屋子丟失的現(xiàn)象較為普遍，甚至在項(xiàng)目施工完畢后，較多的工程物資丟棄不用，嚴(yán)重增加施工項(xiàng)目成本。因此，當(dāng)前企業(yè)缺乏責(zé)任成本管理意識(shí)及理念，企業(yè)實(shí)施責(zé)任成本管理體系的內(nèi)部環(huán)境較差，不能有效發(fā)揮其效用。這是施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系實(shí)施過程中存在的重要問題之一。

責(zé)任成本預(yù)算編制不合理。責(zé)任成本預(yù)算是實(shí)施責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，只有良好的責(zé)任成本預(yù)算，才能將責(zé)任中心的“成本”和“責(zé)任”有效地結(jié)合，實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本管理的目標(biāo)。責(zé)任成本預(yù)算是在工程施工前，按照施工項(xiàng)目的規(guī)模，工程物資價(jià)格及消耗量，工程土地成本等項(xiàng)目對(duì)工程施工成本制定預(yù)算，以責(zé)任預(yù)算的編制達(dá)到對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行控制的目的。

責(zé)任成本預(yù)算的編制是責(zé)任成本考核的依據(jù)，若責(zé)任成本預(yù)算編制不合理，會(huì)降低預(yù)算的有效性。當(dāng)前，大部分企業(yè)責(zé)任預(yù)算的編制較為籠統(tǒng)，沒有將成本進(jìn)行逐層細(xì)致的分解，使得“資本”和“責(zé)任”不能很好地進(jìn)行配比。這樣就不能使各個(gè)責(zé)任中心在明確的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)，也不能利用責(zé)任成本預(yù)算對(duì)相關(guān)責(zé)任中心進(jìn)行考核，降低員工為降低施工成本的積極性，致使企業(yè)達(dá)不到責(zé)任成本管理的目標(biāo)。又或者，企業(yè)在預(yù)算成本分解時(shí)，將責(zé)任中心的不可控成本分配至該責(zé)任中心，降低該責(zé)任中心的成本控制效果，長(zhǎng)此以往，會(huì)降低該責(zé)任中心員工的積極性。

缺乏完善的績(jī)效考核機(jī)制。完善的績(jī)效考核機(jī)制是責(zé)任成本體系有效實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有績(jī)效考核體系完善，有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰合理，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。當(dāng)前，較多的施工企業(yè)在實(shí)施責(zé)任成本管理體系時(shí)，忽略了績(jī)效考核的重要性，或者制定的績(jī)效考核體系不合理，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，甚至挫傷員工的積極性。比如，企業(yè)的考評(píng)體系不明確，員工不能充分了解有效進(jìn)行成本控制后所受到的獎(jiǎng)勵(lì)，或者不能完成責(zé)任成本所受到的懲罰。再者，企業(yè)考評(píng)機(jī)制較為單一，沒有充分考慮責(zé)任中心成本控制沒有達(dá)到責(zé)任成本目標(biāo)的原因，只是利用一些量化指標(biāo)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核，沒有考慮到市場(chǎng)因素及一些不可控因素的影響。

企業(yè)缺乏完善的績(jī)效考核機(jī)制，使得責(zé)任成本管理方式不能真正為企業(yè)服務(wù)，甚至帶來負(fù)面效應(yīng)，降低企業(yè)管理效率及效果。

加強(qiáng)施工企業(yè)責(zé)任成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

加強(qiáng)施工企業(yè)責(zé)任成本管理，將“責(zé)任成本”與“責(zé)任中心”相結(jié)合，對(duì)責(zé)任中心的可控成本進(jìn)行考核，完善責(zé)任成本預(yù)算的制定及責(zé)任成本考核體系，從根本上提高企業(yè)管理效率，降低施工成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

更新責(zé)任成本管理理念、創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。梳理良好的責(zé)任成本管理理念，建立重視責(zé)任成本管理模式的企業(yè)文化，為責(zé)任成本管理創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，這是保證責(zé)任成本管理有效性的基礎(chǔ)。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)高管進(jìn)行培訓(xùn)，讓其了解責(zé)任成本管理的大體框架及實(shí)施責(zé)任成本管理的重要性，然后促使高管傳遞企業(yè)管理理念，向基層員工傳達(dá)責(zé)任成本管理的意義。

其次，建立良好的考評(píng)體系，定期對(duì)各個(gè)責(zé)任中心的實(shí)際成本與責(zé)任成本進(jìn)行比較，對(duì)節(jié)約和超支實(shí)施手段和工藝的改進(jìn)及創(chuàng)新，以此降低施工成本。

最后，完善人事選拔機(jī)制，建立一支高水平的責(zé)任成本預(yù)算制定人才隊(duì)伍，制定合理的預(yù)算，并能將預(yù)算逐級(jí)分解，提高責(zé)任成本的可考核性，保證責(zé)任成本管理制度的實(shí)施。

完善責(zé)任成本預(yù)算編制體系，制定合理的責(zé)任成本。建立完善的責(zé)任成本預(yù)算體系，制定合理的責(zé)任成本，這是責(zé)任成本考核的依據(jù)，也是保證責(zé)任成本管理有效性的基礎(chǔ)條件。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與工程項(xiàng)目實(shí)施全過程、全方位的管理，將事前預(yù)算、事中控制及事后分析相結(jié)合，將所有的可控成本都納入責(zé)任中心的考核范圍，保證責(zé)任成本預(yù)算的合理化及科學(xué)化。

其次，對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行細(xì)化，保證責(zé)任成本的可考核性，在制定責(zé)任成本預(yù)算時(shí)，不能過于籠統(tǒng)，必須使每個(gè)責(zé)任中心都有責(zé)任成本預(yù)算，一次作為該責(zé)任中心的考核的依據(jù)，激發(fā)責(zé)任人員主人翁意識(shí)，增強(qiáng)其工作的積極性。

最后，保證權(quán)責(zé)相對(duì)等，企業(yè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地劃分各個(gè)責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍，不可將責(zé)任中心的不可控成本劃分到該責(zé)任中心的考核范圍之內(nèi)，保證責(zé)任成本考核的有效性。

建立完善的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，便于總部及時(shí)了解責(zé)任成本執(zhí)行狀況。同其他一般生產(chǎn)性企業(yè)相比，施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有其特殊性，其生產(chǎn)的產(chǎn)品為施工項(xiàng)目，施工項(xiàng)目具有生產(chǎn)周期長(zhǎng)，投入資金量較大，項(xiàng)目分布范圍較為廣泛、項(xiàng)目資金回收慢、項(xiàng)目復(fù)雜多樣、露天作業(yè)較多等特點(diǎn)，為總部的統(tǒng)一管理帶來困難，因此企業(yè)要建立完善的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，以促使總部能及時(shí)了解責(zé)任成本實(shí)施情況。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將責(zé)任成本與責(zé)任中心相結(jié)合，定期對(duì)責(zé)任成本目標(biāo)與責(zé)任中心實(shí)際發(fā)生成本進(jìn)行分析，這就需要總部建立一個(gè)成本的記錄、計(jì)算、考核及評(píng)價(jià)責(zé)任成本執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)庫(kù)，使得總部及時(shí)了解責(zé)任中心的項(xiàng)目施工情況，以促使責(zé)任人員及時(shí)對(duì)實(shí)際成本偏離責(zé)任成本的情況及原因進(jìn)行匯報(bào)，對(duì)于因責(zé)任成本制定不合理的，要對(duì)責(zé)任成本予以修正，防止挫傷員工積極性，對(duì)于因責(zé)任人員的原因致使實(shí)際成本較高，要及時(shí)促使責(zé)任人員進(jìn)行糾正，降低施工成本。

完善企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。為了保證責(zé)任成本管理制度的有效實(shí)施，達(dá)到降低項(xiàng)目成本的目標(biāo)，總部應(yīng)當(dāng)在計(jì)量、分析相關(guān)責(zé)任成本執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上對(duì)責(zé)任人員進(jìn)行考評(píng)，充分發(fā)揮員工的主管能動(dòng)性。對(duì)于節(jié)約差額，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極地給予員工獎(jiǎng)勵(lì)，保護(hù)責(zé)任人員為降低施工成本而努力的積極性，對(duì)于超支差，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首要分析超支差的原因，企業(yè)僅能對(duì)由于責(zé)任人員的責(zé)任導(dǎo)致的超支差給予處罰，對(duì)于因非責(zé)任人員的原因?qū)е碌某Р?，不能將?zé)任歸咎于相關(guān)人員，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)一定要做到只有責(zé)任人員的可控成本范圍才能作為其考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)責(zé)任人員的工作成績(jī)作出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（作者系中鐵置業(yè)集團(tuán)西安有限公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)）

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