以項目精細(xì)化管理為抓手 推進企業(yè)全面深化改革

發(fā)布日期：2015-04-17來源：中鐵一局集團有限公司廣州分公司 編輯：流水

[摘要]

　　黨的十八屆三中全會通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，推動全國啟動了新一輪的全面深化改革工作。深化企業(yè)改革從目前大環(huán)境看是企業(yè)未來生存和發(fā)展的必經(jīng)之路，但是伴隨著每次改革都會與之俱來很多矛盾如：改革的方向、改革的措施、改革的效果、改革的初衷等等。作為一個有著60多年歷史淵源的老企業(yè)、大企業(yè)，全局整體性去改革不可避免會存在一定的困難，甚至可能讓我們找不著改革的方向，為此我們可以轉(zhuǎn)換思路，試著化整為零，以點帶面的形式推進企業(yè)改革。

　　我覺得企業(yè)全面深化改革，應(yīng)以項目精細(xì)化管理為抓手，“圍繞一個中心、抓住兩個基本點、把控三個重點、落實四個要素”，即：以“工程項目經(jīng)營管理”為中心，以“全面預(yù)算管理”和“精細(xì)化管理”為基本點，以“把握進度、控制成本、二次經(jīng)營”為重點，以“技術(shù)、系統(tǒng)、定額、變更”為要素。 

　　首先作為一個企業(yè)，企業(yè)的未來發(fā)展高度離不開自身的經(jīng)營情況，而施工企業(yè)有它自身的特殊性，它的經(jīng)營情況和收入來源取決于眾多基層項目部個體的經(jīng)濟效益。對此我們可以返璞歸真，一切從源頭做起，將企業(yè)的改革圍繞“如何更好監(jiān)管項目、最大化實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益”這個中心展開。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量作為深化企業(yè)改革的切入點，以如何更好的掌控項目部作為改革方向，以項目部獲得更好的經(jīng)營效益為改革最終歸宿。

　　從長期的項目管理經(jīng)驗中我們可以總結(jié)出：一個項目管理的核心是如何把控“進度、質(zhì)量、成本”三者的關(guān)系，在很長一段時間內(nèi)，項目部慣性的偏重于“進度”和“質(zhì)量”而忽視了“成本”的控制或者沒有很好的手段去控制，造成普遍利潤水平較低，甚至虧損的狀況，出現(xiàn)“沒活著急，有活更著急”的情況。我們管控的目的正是通過有效的管理方式達(dá)到提高項目整體運行效率和提高經(jīng)濟效益的效果。這就涉及到一個管理的問題，如何管理，如何有效地管理?何為管理，管理的定義是：管理是為了實現(xiàn)某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導(dǎo)、實施、控制的過程，它的目的是效率和效益。通過全局多年“三標(biāo)一體”、“項目管理認(rèn)證”、“內(nèi)控體系”工作的開展，項目的整體運行變得高效又制度化，但項目的高效的運轉(zhuǎn)不一定就會帶來期望的經(jīng)濟效益，從“利潤額=工程合同額-成本額”的公式中，我們可以得出，最優(yōu)的利潤應(yīng)該是在既定工期驗收通過的情況下，高的(總)工程額與低(總)成本額的差值，這又回歸到把握進度、二次經(jīng)營、控制成本的思路上來。我們在全局項目推行“精細(xì)化管理”， “精細(xì)化管理”的目標(biāo)是去除以往粗放式管理方法，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行;“全面預(yù)算管理”旨在進一步優(yōu)化資源配置，完善內(nèi)控體系建設(shè)，強化項目過程管控，深化精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高項目盈利水平。所以從某種意義上來說由粗放式管理到精細(xì)化管理，是衡量一個企業(yè)成熟的標(biāo)志;而由單方面的財務(wù)管理到全面預(yù)算管理，是一個企業(yè)成功的標(biāo)志。

　　緊扣“把握進度、控制成本、二次經(jīng)營”三個重點的是四個要素“技術(shù)、材料、定額、變更”，很容易理解“把控進度”和“技術(shù)”、“二次經(jīng)營”和“變更”的關(guān)系，下面筆者就“控制成本”與“系統(tǒng)”、“材料”三者引申一下，就公司運用“施工項目成本管理系統(tǒng)”和構(gòu)建“內(nèi)部定額體系”的可行性進行探究。

　　“科技”是第一生產(chǎn)力，科技上的創(chuàng)新與應(yīng)用也可以成為企業(yè)改革的一部分。為了實現(xiàn)建筑企業(yè)更好的對“成本”進行監(jiān)管的需求，“工程項目成本管理系統(tǒng)”應(yīng)運而生，雖然該系統(tǒng)市場上有眾多版本，但是萬變不離其宗，該系統(tǒng)是參照國家《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)，以合同預(yù)算、施工預(yù)算、計劃消耗、實際消耗等“四算對比”為經(jīng)營盈虧分析手段，以項目成本管理為核心，通過對計劃、預(yù)算、合同、分包、勞務(wù)、機械、材料、財務(wù)等的全方面管理，從而實現(xiàn)對施工企業(yè)項目成本的有效控制。管理系統(tǒng)能對施工過程發(fā)生的成本進行全面、詳細(xì)和實時的跟蹤監(jiān)控。系統(tǒng)對人工、材料、機械、管理制度等直接和間接成本費用進行“格式化”設(shè)置。在管理中實時、自動把實際發(fā)生的成本，與責(zé)任成本進行比對，當(dāng)超成本時，系統(tǒng)均在第一時間預(yù)警，形成了消耗有定額、成本控制標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。同時，系統(tǒng)根據(jù)項目管理設(shè)置的“格式化”管理規(guī)定，自動對人工、材料、機械、管理等成本費用往來詳細(xì)記錄、匯總，為管理者提供科學(xué)的決策依據(jù)。

　　構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部定額體系是企業(yè)進行經(jīng)營和進行成本核算的依據(jù)，是企業(yè)進行科學(xué)管理、開展技術(shù)創(chuàng)新促進企業(yè)技術(shù)進步的一個重要環(huán)節(jié)，是有效控制造價的手段。承攬了建設(shè)工程項目，它的中標(biāo)價就形成了合同價，在施工的每個分部分項的工作內(nèi)容中由企業(yè)內(nèi)部定額所規(guī)定的人工、材料、機械的消耗量就形成了控制和考核成本的量化了的數(shù)據(jù)，同時反過來又可以檢驗所規(guī)定的消耗量是否準(zhǔn)確，是否還可以通過改進施工組織、提高施工技術(shù)水平來挖掘潛力、降低成本、充分發(fā)揮投資效益;建立企業(yè)內(nèi)部定額，實施按工程量清單計價招標(biāo)，業(yè)主的標(biāo)底價僅作為市場參考價，這樣就淡化了標(biāo)底價的作用，提高了企業(yè)自身的競爭力。

　　總之，深入企業(yè)改革是大勢所趨，我們只有一開始把握住改革的方向，有針對性的帶著目的去變革才能達(dá)到事半功倍的效果。

　　作者：中鐵一局集團有限公司廣州分公司 蔣 赟

【相關(guān)閱讀】

• 建筑企業(yè)規(guī)模發(fā)展之思
• 建筑民企PPP項目再獲政策利好
• 用辯證思維演繹工程經(jīng)營管理的加減法 以生存法則謀劃
• 八方面入手實現(xiàn)全面項目預(yù)算管理
• 中國鐵建聯(lián)合體中標(biāo)122.95億元公路PPP項目
• 用狼性精神實施標(biāo)準(zhǔn)化管理 以狼性團隊打造國家級標(biāo)桿