施工企業(yè)物資區(qū)域化管理模式探討

發(fā)布日期：2015-11-24來源：編輯：流水

[摘要]

　　 1施工企業(yè)項目管理和物資管理的現(xiàn)狀分析

　　 隨著國家宏觀形勢的發(fā)展和建筑市場的持續(xù)升溫，施工企業(yè)承攬的工程日益增多，競爭也愈演愈烈，占工程項目成本約60%的物資成本已經(jīng)被所有的施工企業(yè)管理者所認(rèn)識并重視，項目物資成本的高低直接影響施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，進(jìn)而影響企業(yè)在建筑市場的競爭力。目前多數(shù)施工企業(yè)推行的是項目法施工和責(zé)任成本管理，這種施工管理模式下內(nèi)部責(zé)任成本作為項目生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心，項目經(jīng)理成了項目運作的權(quán)利核心，大量的物資采購和現(xiàn)場的物資管理工作落在項目基層物資部門，項目部的物資部既要從事采購，確保供應(yīng)，還要緊抓現(xiàn)場的材料消耗和控制，管理水平大相徑庭;物資采購相對分散，缺乏統(tǒng)籌，采購成本居高不下，盡管有些企業(yè)引入了集中采購的理念，由施工企業(yè)的集團公司或子公司的物資本部積極開展大宗物資的招標(biāo)和集中配送，由于項目的地域受限和資金分散，未能建立有效的集中平臺，難以真正形成規(guī)模，成本仍不能得到有效降低。

　　 2當(dāng)前施工企業(yè)物資管理存在的主要問題

　　 2.1人員吃緊，素質(zhì)參差不齊

　　 近年來隨著施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模快速擴展，成建制項目數(shù)量逐步增多，以我公司為例，現(xiàn)有項目部30個，項目各類管理人員凸現(xiàn)緊張，每個項目都要配備最基本的物資人員，按平均3個人計，需要管理人員90人，由于項目管理實際和人員素質(zhì)的差異，管理水平參差不齊。在當(dāng)前管理模式下，每個項目的物資機械管理人員既要面對紛繁多變的市場，又要緊跟現(xiàn)場管理，由于缺乏足夠的業(yè)務(wù)能力和精力，管理工作相對粗放，也無法真正推進(jìn)規(guī)范化精細(xì)化管理。

　　 2.2供應(yīng)加大，市場受制于人

　　 當(dāng)前很多項目的材料供應(yīng)模式已由原來“甲供”變?yōu)?ldquo;甲控”或者施工單位自購，而且單獨承攬的任務(wù)量越來越大，工期越來越緊，項目供應(yīng)難度增大，以07年為例，我公司全年自行采購鋼材突破15萬噸，水泥近50萬噸，砂、石都超過150萬方。但從實際情況來看，由于項目的分散和地域的區(qū)別，項目物資人員的談判能力局限，難以真正與有實力的供應(yīng)廠商建立長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的合作關(guān)系，參與供應(yīng)的廠商多局限在中小層次，短期行為較重，面對多變的市場，抵抗市場風(fēng)險能力差，地方材料容易被形成壟斷，價格一路飚升，項目處處受制于人。

　　 2.3資金緊張，信譽透支嚴(yán)重

　　 項目供應(yīng)任務(wù)的加大和資金緊缺的矛盾日益突出，對項目成本和施工保障起決定作用的鋼材和水泥、砂石料等材料未能實現(xiàn)較好的統(tǒng)籌，項目的要價能力較低，由于欠款的原因，不得不多花5-10%(按10萬噸計為1800萬-3600萬)的成本去滿足施工急需，而且，目前的市場即便花取高額的欠款代價也無法保障現(xiàn)場施工需求;有些項目誠信觀念淡薄，履約能力差，結(jié)果形成惡性循環(huán)，對項目而言更是雪上加霜。

　　 2.4管理粗獷，標(biāo)準(zhǔn)程度不高

　　 隨著業(yè)主對項目管理要求的不斷提高，特別是鐵路項目實施信譽評價以來，需要項目的過程控制體系和規(guī)范化管理水平上升到更高的層次，我公司雖然從匯編程序文件，推行達(dá)標(biāo)考核，推廣信息化軟件等方面不斷加強精細(xì)化管理，但由于項目人員素質(zhì)的差異和執(zhí)行力度的不同，管理效果迥然不同，物資管理還相對粗獷，面對逐步增多分布各地的項目而言，整合資源優(yōu)勢，建立集中平臺，實施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，加強區(qū)域化管理力量是關(guān)鍵。

　　 2.5地域受限，周轉(zhuǎn)效率不高

　　 周轉(zhuǎn)物資和施工設(shè)備既是保障施工的必備資源，也是對項目成本起著舉足輕重的作用，由于沒有建立合理的區(qū)域中轉(zhuǎn)，部分物資設(shè)備如鋼護筒、圍堰、水泥倉等因存在運輸?shù)碾y題，無法進(jìn)行充分利用，有些完工項目由于附近暫無后續(xù)工程，不得不將有些物資設(shè)備退回公司本部，增加了許多運輸成本，除了對這些周轉(zhuǎn)物資設(shè)備進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計外，推進(jìn)區(qū)域化管理，設(shè)立地域性中轉(zhuǎn)平臺，是保障現(xiàn)場物資供應(yīng)和提高周轉(zhuǎn)物資使用效率的有效措施。

　　 2.6信息不暢，集中規(guī)模有限

　　 這幾年，施工企業(yè)圍繞物資集中管理不斷嘗試，國家也在大力發(fā)展物流，有些企業(yè)成立了專門的物流公司，集合了資源，統(tǒng)籌了資金，取得了一定的保障效果和經(jīng)營收益。大橋局集團物資公司緊跟市場潮流，07年取得了經(jīng)營16億元的佳績，其他子公司也在積極推行集中采購，但仔細(xì)分析，去年集團公司完成的產(chǎn)值有120個億，按照60%的比例，物資總的供應(yīng)量達(dá)72個億，按照內(nèi)部集中的比例還不到20%，由于項目的分散，缺乏一個統(tǒng)一的平臺，信息不能達(dá)到互通，計劃不能有效集中，物資集中的規(guī)模還有待擴大。

　　 3推行區(qū)域化管理，實現(xiàn)物資采購和標(biāo)準(zhǔn)管理的一體化

　　 物資的區(qū)域化管理的含義：將分布全國各地的項目按照所在的地域進(jìn)行片區(qū)劃分，對區(qū)域內(nèi)項目的物資人員進(jìn)行整合分工，實現(xiàn)大宗物資供應(yīng)管理和現(xiàn)場物資消耗管理分開，建立區(qū)域物資集中管理平臺，各區(qū)域平臺由企業(yè)本部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，通過區(qū)域的有效集中實現(xiàn)大宗物資供應(yīng)的規(guī)模采購和管理的一體化，區(qū)域化管理的實質(zhì)是管理一體化。

　　 3.1區(qū)域化管理模式

　　 企業(yè)本部成立物流公司(中心)，下設(shè)市場信息部、業(yè)務(wù)管理部、財務(wù)管理部和綜合辦公室，委派適當(dāng)?shù)娜藛T在項目集中的區(qū)域逐步建立區(qū)域物流站(可掛靠區(qū)域指揮部管理)進(jìn)行區(qū)域管理和配送，區(qū)域內(nèi)項目或分部各設(shè)立1-2人的材料室從事現(xiàn)場管理，通過區(qū)域管理，建立起“集中采購、標(biāo)準(zhǔn)管理、區(qū)域配送、統(tǒng)一支付”的物資供應(yīng)、管理模式。

　　 3.2主要管理職責(zé)范圍

　　 3.2.1物流公司(中心)主要負(fù)責(zé)各區(qū)域的大宗物資(甲供和地材砂石料除外)集中招標(biāo)采購和業(yè)務(wù)集中管理;

　　 3.2.2物流公司(中心)下屬的市場信息部主要負(fù)責(zé)市場資源的調(diào)查、招標(biāo)的實施、信息咨詢和供應(yīng)廠商的管理;業(yè)務(wù)管理部主要負(fù)責(zé)各區(qū)域計劃的匯總和標(biāo)準(zhǔn)化管理的實施，各區(qū)域站和所轄項目部業(yè)務(wù)的檢查指導(dǎo)和監(jiān)督;財務(wù)管理部人員由公司財務(wù)部委派，主要負(fù)責(zé)對各區(qū)域內(nèi)集中供應(yīng)的物資辦理結(jié)算和統(tǒng)一支付。

　　 3.2.3各區(qū)域物流站，充分利用地方資源合理布點，負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)大宗物資(含甲供物資)需求計劃的編制和配送，主持和指導(dǎo)項目地方材料和批量輔助材料的招標(biāo)以及項目物資業(yè)務(wù)幫扶、指導(dǎo)檢查;

　　 3.2.4項目材料室主要負(fù)責(zé)該項目需用計劃提報、少量輔助材料工具的采購和物資驗收發(fā)放以及物資消耗核算等現(xiàn)場管理工作。

　　 3.3運做方式

　　 3.3.1物流公司(中心)對各區(qū)域物流站實施歸口管理，集合各區(qū)域的物資供應(yīng)數(shù)量并實現(xiàn)各地區(qū)信息的互通，按照規(guī)模和材料的特點進(jìn)行集中招標(biāo)采購和分區(qū)采購，并通過各區(qū)的中轉(zhuǎn)平臺服務(wù)各項目部。公司設(shè)立招標(biāo)委員會，由公司總經(jīng)理、書記、紀(jì)委書記、分管副總、總會計師、財務(wù)部長、審計部長、紀(jì)委監(jiān)察部，物流公司(中心)經(jīng)理等人員共同組成。采購招標(biāo)管理委員會的主要職責(zé)：對公司大宗物資進(jìn)行招標(biāo)，對區(qū)域物流站的物資招標(biāo)進(jìn)行管控，按照公司《采購招標(biāo)程序》遵循“雙控比價”和“合理低價”的原則，依托公司統(tǒng)一平臺和信譽，選擇有實力、信譽好的廠家簽訂戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)議，并在集中供應(yīng)中不斷提升資信等級，在保障施工需要的同時獲取更好的價格優(yōu)惠和服務(wù)。

　　 3.3.2按照招標(biāo)合同的約定和集中供應(yīng)的情況由公司結(jié)算中心或區(qū)域指揮部將資金劃轉(zhuǎn)到物流公司(中心)財務(wù)部，由財務(wù)部按照合同承諾進(jìn)行統(tǒng)一支付。

　　 3.3.3集中供應(yīng)的物資由物流公司(中心)或區(qū)域物流站簽訂合同，料款據(jù)實列轉(zhuǎn)，按照供應(yīng)額收取2%的管理費，甲供物資減半收取，年底盈余化歸公司。

　　 4區(qū)域管理模式的優(yōu)勢

　　 4.1充分整合人力資源

　　 能夠緩解企業(yè)物資管理人員緊張的矛盾，通過區(qū)域間人員的整合和分工，消除了原來項目間管理重疊和資源浪費的現(xiàn)象，更能突出工作重點，提高企業(yè)制度的執(zhí)行力和工作規(guī)范化水平，一部分人主抓物資供應(yīng)管理，一部分主要精力放在現(xiàn)場，而且根據(jù)區(qū)域內(nèi)項目的實際情況對管理重點進(jìn)行迅速調(diào)整。

　　 4.2強化項目物資管理

　　 能改善目前施工企業(yè)物資管理淡化的局面，通過集約化管理的手段，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求進(jìn)行規(guī)范管理，通過區(qū)域物流站，對轄區(qū)項目部進(jìn)行更直接的跟蹤管理和監(jiān)督，從計劃統(tǒng)籌、采購管理、物資核銷、現(xiàn)場管理等都會得到加強。

　　 4.3建立穩(wěn)定的供應(yīng)鏈

　　 施工企業(yè)所需的大宗物資的品種大同小異，區(qū)域化管理更能有效地將各區(qū)域項目的供應(yīng)量集中起來，在企業(yè)統(tǒng)一集中的平臺實施規(guī)模集中采購，減少中間環(huán)節(jié)，與真正有實力的廠商建立采購?fù)撕烷L期戰(zhàn)略合作關(guān)系，建立穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，獲取采購價格、資金墊付、配套服務(wù)及其他方面的優(yōu)惠條件。

　　 4.4增強抵御風(fēng)險能力

　　 在這種管理模式下，能夠有部分人專門對市場進(jìn)行研究，易于加強對市場資源和價格信息的調(diào)查了解，更容易深化對供求關(guān)系的變化和其價值規(guī)律的研究和掌控，在保障供應(yīng)、確保質(zhì)量的情況下，對市場動態(tài)進(jìn)行預(yù)判，從而最大限度地降低市場風(fēng)險。

　　 4.5大幅降低物資成本

　　 以產(chǎn)值為20個億的施工企業(yè)為例，鋼材量約15萬噸，通過規(guī)模集中和資金統(tǒng)一支付使用效率的提高至少能節(jié)約3%-5%，節(jié)約成本能達(dá)2250-3750萬，而且集中化程度越高，優(yōu)勢越明顯;可以通過施工的實際需要的尺寸與長期合作的廠家進(jìn)行定制采購，將物資損耗降低到最大限度，按降低1%損耗計算，能節(jié)約成本750萬;通過合理的區(qū)域化布局，還能大幅減少物流運輸費用(我國工業(yè)企業(yè)的直接勞動成本占總成本的比重不到10%，而物流費用則占了40%);此外，通過區(qū)域管理，能實現(xiàn)地域性強的物資廠家采取差異化的營銷策略，如水泥一般廠家給固定的攪拌站價格銷售差價就在10元左右，砂石料的供應(yīng)商也會采取“薄利多銷”的方式，而且在資源緊張的情況下優(yōu)先保障供應(yīng)。

　　 4.6提高中轉(zhuǎn)配送能力

　　 通過區(qū)域管理，能夠利用地方資源作為中轉(zhuǎn)場地，能統(tǒng)一合理規(guī)劃運輸路線和運力,減少運輸費用，能夠適當(dāng)進(jìn)行合理儲備，保障區(qū)域內(nèi)項目的正常供給，在項目場地緊張的情況下，區(qū)域站能夠起到較好的緩沖作用，項目工程完工后，可依托區(qū)域物流站加強工程返還周轉(zhuǎn)物資和設(shè)備的管理和區(qū)域內(nèi)調(diào)劑使用，提高周轉(zhuǎn)效率。

　　 4.7提供改制后勤保障

　　 按照國有企業(yè)“主輔分離，兩層分開”的改制思路，施工企業(yè)逐步實現(xiàn)管理層和勞務(wù)層的分開，勞務(wù)公司要想穩(wěn)定發(fā)展，需要企業(yè)內(nèi)部有一個相對統(tǒng)一的物資服務(wù)平臺。通過區(qū)域管理，逐步建立“內(nèi)部甲供”的模式，為企業(yè)的穩(wěn)定和勞務(wù)公司的發(fā)展提供堅強有力后勤保障供應(yīng)體系。

　　 4.8創(chuàng)造物流經(jīng)濟效益

　　 隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展趨勢的加快，現(xiàn)代物流成為全球經(jīng)濟跨世紀(jì)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)和新的經(jīng)濟增長點，發(fā)展物流已是大勢所趨;我國物流處于發(fā)展時期，企業(yè)可依托分布的區(qū)域物流網(wǎng)點，逐步建立先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息平臺，增強市場的信息互通，邀請有實力的廠商、運輸單位或其他物流單位聯(lián)合拓展對外經(jīng)營，形成和市場接軌的物流公司，創(chuàng)造企業(yè)“第三利潤源”。

　　 5物資區(qū)域化管理要解決的問題

　　 5.1資金是制約區(qū)域化管理的重要瓶頸。多數(shù)施工企業(yè)資金權(quán)限還落在項目部的層面，資金都凸顯緊張，由于缺乏資金的有效統(tǒng)籌，也沒有較好的融資手段，項目往往付出高額的欠款成本，推行區(qū)域化管理，實施規(guī)模采購，實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌和統(tǒng)一支付是關(guān)鍵，也是建立誠信，提升資信等級的保證。企業(yè)可探討財務(wù)集中或依托區(qū)域指揮部進(jìn)行區(qū)域集中，另外，與銀行保持密切的聯(lián)系，發(fā)展多種融資渠道，確保資金流的暢通，這也是推進(jìn)區(qū)域化管理成敗的關(guān)鍵。

　　 5.2企業(yè)為了區(qū)域開發(fā)，在主要區(qū)域都設(shè)立了指揮部，按照企業(yè)集約化管理的要求，企業(yè)可以充實指揮部的力量，或者將區(qū)域內(nèi)項目部的人員進(jìn)行恰當(dāng)整合，物資區(qū)域化管理可以依托指揮部進(jìn)行片區(qū)管理。

　　 5.3區(qū)域化的建立要依據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展形勢逐步建立，可先考慮項目集中的某個地區(qū)試點，然后結(jié)合實際循序漸近的實施。

　　 5.4要逐步采取現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建物資供應(yīng)信息網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)平臺，推行網(wǎng)絡(luò)版物資管理軟件，實現(xiàn)網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上招標(biāo)竟價、網(wǎng)上調(diào)劑余缺等。

　　 6結(jié)論

　　 物資的區(qū)域化管理是通過實現(xiàn)片區(qū)集中而實現(xiàn)全面集中的一種管理模式，它是推行集約化管理的一種有效方式，通過區(qū)域管理能真正集中人力、物力、信息等資源優(yōu)勢，減少管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)合理布局，建立穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少物流費用和采購成本，通過建立有效的集中管理平臺和區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，在推進(jìn)項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化管理水平的同時，保障項目順利施工的同時，大幅降低企業(yè)的物資成本。

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