如何激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理潛能

發(fā)布日期：2016-01-11來源：編輯：流水

[摘要]

　　 如何將合格、出色的項(xiàng)目經(jīng)理選派到項(xiàng)目部，并激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的綜合潛能，使其在質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全生產(chǎn)方面滿足合同要求，為社會(huì)建造出優(yōu)質(zhì)工程，成為企業(yè)要優(yōu)先解決的問題。

　　造成項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)約束機(jī)制不到位甚至缺位的原因

　　 由于項(xiàng)目經(jīng)理約束激勵(lì)機(jī)制的不健全，項(xiàng)目經(jīng)理履行職責(zé)以及為企業(yè)、社會(huì)做出貢獻(xiàn)的程度，主要依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的政治覺悟、管理水平、職業(yè)道德以及責(zé)任心。管理混亂，違規(guī)操作，執(zhí)行力差，造成虧損的工程項(xiàng)目仍占有一定比例。項(xiàng)目經(jīng)理一支筆，個(gè)人說了算，中飽私囊的案例也時(shí)有發(fā)生。更有甚者，項(xiàng)目經(jīng)理私自挪用工程款，給企業(yè)造成了很大損失。上述現(xiàn)象，都是由于項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)(包括約束)不到位或者激勵(lì)機(jī)制缺位造成。

　　 企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理在可持續(xù)發(fā)展中的價(jià)值和作用認(rèn)識(shí)不到位。

　　 我們國家實(shí)施項(xiàng)目法人制管理模式，是在“魯布革”水電站工程管理改革成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，引入國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理運(yùn)行機(jī)制而產(chǎn)生的。1986年，“魯布革”經(jīng)驗(yàn)被廣泛推廣和應(yīng)用，一大批質(zhì)量優(yōu)良、工期短、成本低的工程項(xiàng)目不斷涌現(xiàn)，有力地推動(dòng)了施工企業(yè)內(nèi)部管理和運(yùn)營機(jī)制的改革，也就是從這個(gè)時(shí)候起，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就被企業(yè)和社會(huì)普遍認(rèn)可，建設(shè)主管部門將項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制作為確保工程項(xiàng)目質(zhì)量、工期和造價(jià)的良好制度設(shè)計(jì)而在全行業(yè)強(qiáng)制推廣，這就為項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)奠定了良好的制度基礎(chǔ)。由此可見，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于工程質(zhì)量和創(chuàng)造效益至關(guān)重要。

　　 在項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作是：履行施工合同的主要內(nèi)容，全面完成項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、造價(jià)等內(nèi)容，做好項(xiàng)目變更簽證;確保施工項(xiàng)目安全生產(chǎn)，杜絕重大安全事故的發(fā)生;完成公司下達(dá)項(xiàng)目部的利潤指標(biāo)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)等指標(biāo)，做好項(xiàng)目的二次經(jīng)營。除此之外，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)還有組建項(xiàng)目管理班子、重大事項(xiàng)決策，尤其是重大技術(shù)的決策等等。這些職能都是輔助項(xiàng)目經(jīng)理完成質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的最核心職能。

　　 工程質(zhì)量關(guān)系到國計(jì)民生，而項(xiàng)目的盈利與否關(guān)系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的制度設(shè)計(jì)如果不能圍繞這個(gè)主題，就會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來不良影響，項(xiàng)目經(jīng)理背負(fù)的這兩項(xiàng)責(zé)任對(duì)企業(yè)的發(fā)展舉足輕重。因此，只有企業(yè)將項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)認(rèn)識(shí)到位，才能從頂層設(shè)計(jì)上制定激勵(lì)制度。在我國基礎(chǔ)投資建設(shè)快速增長階段，大多數(shù)企業(yè)由于施工任務(wù)飽滿，再加上行業(yè)監(jiān)管對(duì)工程質(zhì)量要求不高，企業(yè)還未遇到重大挫折，這就使得項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制誕生顯得不迫切。

　　 企業(yè)和社會(huì)對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。

　　 我們常?？梢愿杏X到，一旦擔(dān)任了項(xiàng)目經(jīng)理，人們的第一反應(yīng)就是這個(gè)人有利可圖的日子到了。因?yàn)榘殡S著項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)職位而來的，就是項(xiàng)目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、人事權(quán)、財(cái)權(quán)、采購權(quán)和技術(shù)決策權(quán)。一個(gè)項(xiàng)目合同額幾千萬甚至上億元、數(shù)億元，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可以支配的資源非常龐大，多少給自己留一點(diǎn)就很可觀，而人們往往看不到項(xiàng)目經(jīng)理榮耀的背后肩負(fù)的責(zé)任和重?fù)?dān)。如果企業(yè)再制定有利于項(xiàng)目經(jīng)理的制度，恐怕就難以服眾。而制定不利于項(xiàng)目經(jīng)理的制度，無疑打擊整個(gè)項(xiàng)目部的情緒，項(xiàng)目管理各項(xiàng)指標(biāo)就不好落實(shí)。左右為難，企業(yè)為了減少麻煩，就制定一些模棱兩可的規(guī)定，使項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)約束形同虛設(shè)，長期的惡性循環(huán)，迫使一部分優(yōu)秀、品德高尚的項(xiàng)目經(jīng)理也開始將個(gè)人利益放在了企業(yè)利益之上。

　　 企業(yè)沒有較好地劃分企業(yè)、項(xiàng)目層、個(gè)人之間的利益分配。

　　 承攬施工項(xiàng)目主要依靠企業(yè)的資質(zhì)、歷年施工的優(yōu)良業(yè)績、企業(yè)的資金實(shí)力(或融資能力)和項(xiàng)目經(jīng)理班子配備等，也就是承攬項(xiàng)目在企業(yè)層，而管理好項(xiàng)目、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的質(zhì)量和效益卻在項(xiàng)目層，要管好項(xiàng)目依靠項(xiàng)目經(jīng)理。因此，企業(yè)是否準(zhǔn)確劃分三者的利益，使得項(xiàng)目實(shí)施后企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展、項(xiàng)目部因?yàn)榱己玫墓芾淼靡?，?xiàng)目經(jīng)理從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。而大多數(shù)企業(yè)既劃分不清三者的利益界限，對(duì)于項(xiàng)目是否盈利核算不清，最后都成了糊涂賬。企業(yè)在承攬項(xiàng)目時(shí)，投入了大量的人力、物力，項(xiàng)目實(shí)施后的利潤企業(yè)也應(yīng)該分享。但由于項(xiàng)目的唯一性和復(fù)雜性，每個(gè)項(xiàng)目的盈利水平都不同，企業(yè)如何進(jìn)行監(jiān)管，并準(zhǔn)確測算利潤水平，尤其是上繳企業(yè)的利潤比例至關(guān)重要。因此，準(zhǔn)確核算項(xiàng)目的利潤水平、從而劃分企業(yè)層、項(xiàng)目部和項(xiàng)目經(jīng)理的利益分成，是激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)和核心。

　　 施工項(xiàng)目周期長、過程監(jiān)管難。

　　 施工項(xiàng)目生產(chǎn)周期長，一般一個(gè)項(xiàng)目工期都在一年以上，有些可能2-3年，對(duì)于滾動(dòng)施工的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目可能周期都在5-6年，結(jié)算周期長，有的項(xiàng)目竣工后2-3年可能都不一定完成結(jié)算，這就對(duì)考核項(xiàng)目是否盈利以及盈利水平帶來困擾。項(xiàng)目在施工過程中，材料采購成本如何控制、如何優(yōu)化施組方案以減少勞動(dòng)力使用成本等等，都需要進(jìn)行監(jiān)管才能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行核算，經(jīng)核算只有盈利才能進(jìn)行再分配。這些都依賴企業(yè)管理水平的提升。

　　 綜上所述，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制其實(shí)對(duì)企業(yè)的要求更高，不僅依靠項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)業(yè)自律，更是對(duì)企業(yè)管理水平的考驗(yàn)，也是對(duì)企業(yè)管理層智慧的考驗(yàn)。

　　 項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)約束機(jī)制的構(gòu)建

　　 施工企業(yè)生產(chǎn)組織的特點(diǎn)對(duì)激勵(lì)約束機(jī)制提出了五項(xiàng)基本要求，即：明確目標(biāo)、充分授權(quán)、過程控制、量化考核、及時(shí)激勵(lì)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)也要圍繞這五項(xiàng)基本要求展開。建筑企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)約束機(jī)制的基本框架體系一般包括五個(gè)方面，即：目標(biāo)管理、內(nèi)部授權(quán)、業(yè)績考核、激勵(lì)方式、職業(yè)通道。

　　 依據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)，設(shè)置不同的目標(biāo)管理體系，充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的排頭兵作用。

　　 目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具體且可接受，并能進(jìn)行分解;目標(biāo)與績效密切相關(guān)。一般企業(yè)都會(huì)通過向項(xiàng)目部下達(dá)利潤、工期、質(zhì)量、安全、費(fèi)用等指標(biāo)，作為管理和考核項(xiàng)目的依據(jù)。雖然指標(biāo)是目標(biāo)管理體系的重要組成部分，但不能將指標(biāo)等同于目標(biāo)。在不同的環(huán)境和情況下，項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)(任務(wù))是不同的。例如：在開拓一個(gè)新市場、新區(qū)域時(shí)，主要目標(biāo)是確保履約，積累業(yè)績，而不是強(qiáng)調(diào)利潤;對(duì)于長期合作的大業(yè)主，過于追求利潤最大化，將損壞雙方的合作關(guān)系;對(duì)于創(chuàng)業(yè)績、創(chuàng)品牌的項(xiàng)目，企業(yè)不應(yīng)過份強(qiáng)調(diào)“開源節(jié)流”，而應(yīng)加大投入，確保在工程創(chuàng)優(yōu)、科技進(jìn)步等方面取得重要成果。因此，離開了目標(biāo)談指標(biāo)，將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目部的目標(biāo)與公司期望目標(biāo)的不一致，進(jìn)而損害企業(yè)的整體利益。因此，只有設(shè)置具體明確、可操作性強(qiáng)的目標(biāo)，才能為激勵(lì)機(jī)制的考核奠定基礎(chǔ)。

　　 內(nèi)部授權(quán)。在承包模式下，項(xiàng)目定位為利潤中心，企業(yè)較少參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營，因此幾乎將所有權(quán)限都授予項(xiàng)目經(jīng)理。在目標(biāo)責(zé)任制模式下，企業(yè)參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員獎(jiǎng)懲等權(quán)限上移到總部層面。這時(shí)的項(xiàng)目應(yīng)該定位為成本中心。實(shí)際上目標(biāo)責(zé)任制模式是現(xiàn)在很多企業(yè)采用的方式，主要是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，以及資金集中管理帶來的集群效用，在降低材料采購費(fèi)用、資金成本方面效果顯著，確實(shí)給企業(yè)給帶來了可觀效益。但遺憾的是，很多企業(yè)在集權(quán)的同時(shí)，仍然把具體的事務(wù)、責(zé)任壓給項(xiàng)目部，造成責(zé)任與權(quán)力不對(duì)等，由此產(chǎn)生一系列問題。實(shí)際上，無論采取哪種項(xiàng)目定位模式，都需要明確內(nèi)部授權(quán)，使責(zé)任和權(quán)力對(duì)等才是關(guān)鍵所在。

　　 業(yè)績考核體系的確立。包括指標(biāo)設(shè)定、考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法等內(nèi)容。其中重點(diǎn)是指標(biāo)設(shè)定。目前，基于內(nèi)外部的需求，企業(yè)參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競爭能力的必由之路。但問題是，不少企業(yè)對(duì)項(xiàng)目下達(dá)的考核指標(biāo)越來越多，內(nèi)容越來越繁雜。所謂業(yè)績，是指重要的功勞和成果。對(duì)項(xiàng)目的業(yè)績考核，應(yīng)該是對(duì)項(xiàng)目部功勞和成果的考核，而不應(yīng)是對(duì)職能部門要求實(shí)現(xiàn)程度的考核。企業(yè)不能把要求當(dāng)管理，把考核當(dāng)管理，把業(yè)績考核變成“要求考核”。從強(qiáng)化管理的角度看，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目提出更廣、更細(xì)的要求是必要的，但一定要區(qū)別對(duì)待目標(biāo)類指標(biāo)和考核類指標(biāo)。通常，考核類指標(biāo)只應(yīng)包括：收入、利潤、業(yè)主滿意度、工程創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等。那么，其他目標(biāo)類指標(biāo)如何落實(shí)呢?在實(shí)踐中，可以對(duì)所有項(xiàng)目開展定期性(一般每季度一次)的全面檢查，監(jiān)督項(xiàng)目對(duì)目標(biāo)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。檢查結(jié)果除了做正常應(yīng)用(例如：公布大排名、表彰等)以外，還應(yīng)與超額利潤獎(jiǎng)、項(xiàng)目人員職級(jí)晉升等掛鉤。

　　 激勵(lì)約束方式。激勵(lì)方式包括：薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、工作激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶薪休假、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等形式;約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀(jì)律約束、輿論約束等形式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，充分了解項(xiàng)目部的現(xiàn)實(shí)需求，有針對(duì)性地建立激勵(lì)約束機(jī)制，既對(duì)項(xiàng)目部有嚴(yán)格的約束，又有“以人為本”的激勵(lì)方法。

　　 職業(yè)發(fā)展通道。一個(gè)項(xiàng)目干得好壞，主要看項(xiàng)目班子特別是項(xiàng)目經(jīng)理。但行業(yè)的現(xiàn)狀是：幾乎每家企業(yè)都缺少優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工和骨干人員。不少企業(yè)甚至為投標(biāo)發(fā)愁，導(dǎo)致掛名現(xiàn)象十分普遍。究其原因，根源是項(xiàng)目經(jīng)理缺少發(fā)展空間，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理紛紛轉(zhuǎn)入行政崗位。解決辦法是：按照專業(yè)線構(gòu)建“寬幅式”的職業(yè)發(fā)展通道，通過正常的職級(jí)晉升，使項(xiàng)目經(jīng)理能夠獲得與同級(jí)次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。

　　 作者單位：中國新興(集團(tuán))總公司

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