PMO與項目經(jīng)理的分工協(xié)作

發(fā)布日期：2018-01-30來源：網(wǎng)絡(luò)來源編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 隨著越來越多的組織以項目的方式開展工作，對項目經(jīng)理的需求也隨之增加。如果項目需要一周工作60小時，項目經(jīng)理應(yīng)該愿意加班工作。對于一個項目來說，合格的人才必須既有綜合管理才能，又有技術(shù)知識，能夠找到合適的人選是至關(guān)重要的，還要具有適合做這項工作的性格。而且，項目經(jīng)理必須根據(jù)項目的需要隨時到位開展工作。

　　1、PMO的職責

　　 項目辦公室的一項重要職責就是滿足其所在組織對項目經(jīng)理的需求以實現(xiàn)組織的價值。這些項目經(jīng)理應(yīng)該能夠：

　　 ▲擔當組織的內(nèi)部咨詢專家和顧問;

　　 ▲提供即時培訓;

　　 ▲協(xié)助制訂組織應(yīng)采用的項目管理標準和方法。

　　 除了提供上述這些支持服務(wù)外，項目經(jīng)理還必須能夠運作項目。如果一個機構(gòu)的業(yè)務(wù)是開發(fā)軟件，項目經(jīng)理必須有能力管理軟件開發(fā)項目;如果一個公司的業(yè)務(wù)是修建橋梁，項目經(jīng)理則必須能夠組織并負責開展橋梁建設(shè)工作。

　　 2、人事管理的要求

　　 項目辦公室要想滿足組織對項目經(jīng)理的不斷增長的需求，就必須具備人力資源開發(fā)能力。也就是說，它必須有人事職能。這就要求項目辦公室做以下工作：

　　 ▲明確各項工作所需的技能;

　　 ▲確定能夠勝任某項工作的人選;

　　 ▲適時分配適當?shù)娜瞬?

　　 ▲幫助組織獲得所需的項目經(jīng)理;

　　 ▲評估項目經(jīng)理的能力。

　　 3、確定技能需求

　　 當項目辦公室收到要求提供合格的項目經(jīng)理的申請時，它首先必須能夠確定該項工作所需的技能，這些技能包括技術(shù)與管理兩個方面。例如，對于一個數(shù)據(jù)庫建設(shè)的項目，是否需要項目經(jīng)理具備豐富的數(shù)據(jù)庫建立的實際操作經(jīng)驗?如果是一個在過去幾年中一直沒有發(fā)生變化的標準數(shù)據(jù)包的基礎(chǔ)應(yīng)用項目，是否可以由一個非技術(shù)人員管理?

　　 項目辦公室還必須能夠明確項目所需的“軟技術(shù)”，某項目是否需要一個有成熟的領(lǐng)導(dǎo)才能的人擔任該項目經(jīng)理?是否需要良好的談判能力?是否需要具備標準的項目管理計劃編制和預(yù)算分析能力?

　　 4、確定具體項目所需的人選

　　 當項目辦公室收到了派一名合格的項目經(jīng)理去運作一個項目請求時，項目辦公室應(yīng)該有能力審閱一份侯選人名單并從中找出最適合該項目的人選，這就意味著項目辦公室需要開發(fā)一個數(shù)據(jù)庫，列出本組織中所有項目經(jīng)理的資歷。

　　 挑選合適的人選意味著找到既有管理才能又有技術(shù)技能的人才。研究表明，最好的項目經(jīng)理具備以下所列的大部分素質(zhì)：

　　 ▲能夠理解人們的需求;

　　 ▲重視細節(jié);

　　 ▲對項目有強烈責任心，愿意根據(jù)工作需要為項目付出努力;

　　 ▲有能力處理挫折和失望以及不明確的問題;

　　 ▲明確組織的目標;

　　 ▲目標導(dǎo)向并充滿熱情;

　　 ▲具有扎實的商務(wù)技能，包括成本意識;

　　 ▲具備良好的談判技能;

　　 ▲政治上成熟，知道如何影響他人。

　　 5、適時分配適當?shù)娜瞬?/strong>

　　 分配人力資源的時間把握非常重要。即使把愛因斯坦派到一個項目去，如果他比要求去的時間早來一周或遲到一周，他也不會給項目組帶來多大的幫助。為了使資源能夠及時分配到位，項目辦公室必須在幾個方面做到高效運行。例如，它必須充分掌握項目進度，確切地了解何時需要項目經(jīng)理，項目經(jīng)理是否應(yīng)該在項目明確承諾之前就派到項目上以及項目可交付成果已轉(zhuǎn)交給客戶后項目經(jīng)理是否應(yīng)繼續(xù)留守一段時間，以確保從項目階段向運行階段的順利過渡。

　　 項目辦公室必須善于幫助項目經(jīng)理從多項工作的時間需求中解脫出來。如果優(yōu)秀的項目經(jīng)理稀缺，他們必然會因同時進行的多個項目所提出的知道和即時培訓的要求而應(yīng)接不暇。而當某個項目需要這些專家提供全方位項目管理服務(wù)時，則應(yīng)該先撇開其他項目工作，集中精力處理該項目;如果其他任務(wù)難以推卸，或許可以推遲項目經(jīng)理接管該項目的時間。

　　 6、獲得合適的項目經(jīng)理

　　 在當今的組織中，管理者在工作中經(jīng)常需要作出“生產(chǎn)或購買”的決策。例如，大型計算機生產(chǎn)商必須決定他們是應(yīng)該自己生產(chǎn)計算機組件還是從其他廠家采購。

　　 在獲得項目經(jīng)理的過程中，項目辦公室也必須進行同樣的決策過程。在決策中必須考慮這樣幾個問題：我們的組織是否應(yīng)培養(yǎng)自己的項目經(jīng)理?我們是否應(yīng)該外聘具有豐富經(jīng)驗的資深項目經(jīng)理?我們是否應(yīng)該干脆把項目分包給合同制的項目經(jīng)理來管理?

　　 這些辦法都各有利弊。如果在組織內(nèi)部培養(yǎng)項目經(jīng)理，將會產(chǎn)生一批了解本單位背景的項目管理人員，這是益處;可是另一方面，這些“自產(chǎn)”的項目經(jīng)理需要多年的時間才能逐步成熟，成長為有經(jīng)驗、有價值的項目經(jīng)理。

　　 如果外聘有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，組織可以很快獲得合格的專業(yè)管理人員，但首先，他們的經(jīng)驗可能與本組織的實際環(huán)境背景不一定相符，而且，如果想聘用最好的人才，該組織必須準備好支付較高的工資而且還不得不保持這樣一個高工資水平。比如在美國，1998年項目經(jīng)理的年薪為110000～200000美元，而且還不包括額外的福利待遇。

　　 最后，如果選擇把項目管理外包的方式，該組織可以靈活選擇所需的人才，但是，這些人員有可能不適合本組織的具體情況，而且肯定成本很高。另外，依賴外部人員有可能削弱自己的核心能力。

　　 　　 7、評估項目經(jīng)理的能力

　　 如果項目辦公室成了項目經(jīng)理的“家”，它必須能夠?qū)椖拷?jīng)理的業(yè)績進行考評審核。在一個小型項目辦公室中，項目辦公室主任可以承擔該項工作;在大型項目辦公室中，分管副主任可以負責業(yè)績評審工作。

　　 評估項目經(jīng)理業(yè)績的主要困難在于，在項目辦公室工作的評估人員沒有機會看到項目經(jīng)理的現(xiàn)場工作表現(xiàn)，因而對其工作表現(xiàn)的評估在很大程度上來自該項目經(jīng)理負責的客戶方面的反饋。盡管這種反饋很重要，但也應(yīng)該承認客戶有時不適合評估項目經(jīng)理的能力。例如，他們可能缺乏從技術(shù)角度評價項目團隊工作表現(xiàn)的能力。

　　 　　 8、對項目經(jīng)理的培養(yǎng)和關(guān)心

　　 諸多因素會對我們的業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生戲劇性的影響。比如，企業(yè)重組、機構(gòu)精簡、組織機構(gòu)扁平化、資源外借、管理職能交叉、以客戶為中心、迅速轉(zhuǎn)型以及員工授權(quán)等。這些因素的綜合作用有助于創(chuàng)造一個良好的環(huán)境來推動項目管理的應(yīng)用，以應(yīng)對當今商業(yè)運作的挑戰(zhàn)。目前，我們發(fā)現(xiàn)對敬業(yè)、高效的項目經(jīng)理的需求越來越大，同時，目前也處于好的項目經(jīng)理供不應(yīng)求的狀況。

　　 如果一個機構(gòu)想要得到并留住高素質(zhì)、激勵型的項目經(jīng)理，它必須創(chuàng)造一個有利于項目經(jīng)理生存發(fā)展的環(huán)境。項目辦公室應(yīng)該在這方面起主要作用，具體包括以下四個方面：

　　 ▲幫助項目經(jīng)理提高他們的知識和技能;

　　 ▲為項目經(jīng)理的事業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo);

　　 ▲為項目經(jīng)理提供做好工作所需的支持;

　　 ▲提供有吸引力的工資和福利待遇。

　　 9、提高項目經(jīng)理的知識和技能

　　 對項目經(jīng)理的知識和技能的要求有時是近于苛刻的。如，可能會要求他們在所從事的專業(yè)領(lǐng)域具有很高的技能，例如數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、電信或橋梁建設(shè)等行業(yè)。同時，還必須具備預(yù)算、計劃、人力物力資源配置等項目管理的一些傳統(tǒng)技能。除此之外，項目經(jīng)理還應(yīng)該通曉風險管理、質(zhì)量管理、合同管理及其他通用商務(wù)知識。