建企勞務(wù)公司發(fā)展初期如何運作

發(fā)布日期：2014-10-11來源：編輯：龔煒

[摘要]由原來借助清包施工隊資金實力，打造勞務(wù)公司初期資本積累，轉(zhuǎn)為組建勞務(wù)公司項目部，整合與配置原有企業(yè)自有項目上的管理人員、技術(shù)人員、班組進駐直接分包。

　　勞務(wù)公司是建筑企業(yè)發(fā)展的必然

　　勞務(wù)輸出是解決農(nóng)村剩余勞動力的方式之一，現(xiàn)今，在我國農(nóng)村剩余勞動力向社會轉(zhuǎn)移的過程中，進城務(wù)工農(nóng)民的具體流向及組織形式并不是一個新問題。輸出就要有流向、輸出就要有組織，進城務(wù)工的勞工隊伍，分別流向各式各樣不同的行業(yè)，那么，流向建筑業(yè)的勞務(wù)隊伍，又是依靠什么樣的組織形式維系在一起的呢?包工頭隊伍、施工企業(yè)、抑或是勞務(wù)公司?目前勞務(wù)輸出呈現(xiàn)多樣化的特征，各種組織形式都有。在建筑施工領(lǐng)域中，農(nóng)民工的主要組織形式仍然以包工頭帶領(lǐng)的施工隊為主。施工現(xiàn)場的很多施工隊實際上并不是勞務(wù)公司的內(nèi)部派出組織，而是掛靠在勞務(wù)公司名下的非法人獨立組織，即各類包工頭帶領(lǐng)的獨立施工隊。

　　“包工頭”在一定的歷史時期，順應(yīng)了社會發(fā)展的需要，將源源不斷的建設(shè)大軍組織匯集到了工業(yè)化、現(xiàn)代化的建設(shè)熱潮當中，一度成為農(nóng)民工流向建筑施工業(yè)的主要組織手段。但是，隨著我國工業(yè)化、現(xiàn)代化建設(shè)的深入發(fā)展，這種組織形式的弊端卻逐漸顯露出來。社會的發(fā)展、技術(shù)的進步都使得“包工頭”體制暴露出的缺點越來越多。2005年，全國建立建筑勞務(wù)分包制度現(xiàn)場會就包工頭退出建筑市場問題進行了研究和部署。通過此次會議，建設(shè)部發(fā)布了《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》，明確要求，從2005年7月1日起，擬用3年時間，取消“包工頭”。農(nóng)民工統(tǒng)一由勞務(wù)公司管理，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度。此外建設(shè)部還明確要求2008年6月底，所有企業(yè)進行勞務(wù)分包，必須使用有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)，禁止將勞務(wù)作業(yè)分包給“包工頭”。

　　相比包工頭帶領(lǐng)的施工隊伍而言，勞務(wù)公司替代包工頭角色，是勞動關(guān)系由低資質(zhì)向高資質(zhì)的一次歷史性轉(zhuǎn)變。勞務(wù)公司將在資質(zhì)、管理、培訓(xùn)、考核認證等方面與“包工頭”發(fā)生區(qū)別，從而使建筑市場更加規(guī)范;使農(nóng)民工的地位、素質(zhì)、權(quán)益等得到全方位的維護;也使農(nóng)民工工作效能同社會建筑市場的發(fā)展相協(xié)調(diào)。在現(xiàn)代管理的今天，包工頭們?nèi)匀灰e極地去轉(zhuǎn)變思維，向正規(guī)、合法的勞務(wù)公司實體去靠攏，將從前的游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)殛嚨貞?zhàn)，從而實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。勞務(wù)公司取代包工頭已經(jīng)成為社會的需要，勞務(wù)公司是建筑企業(yè)發(fā)展的必然。

　　勞務(wù)公司發(fā)展面臨的困境

　　勞務(wù)公司是隨著社會的進步而誕生的一種全新的組織形態(tài)，多數(shù)存在成立時間短、資金規(guī)模小、管理不到位的弊端。成立公司的注冊資金、公司平時的運營成本、按照規(guī)定繳納的稅款等等都使得勞務(wù)公司舉步維艱。過高的公司運營成本、管理成本使得勞務(wù)公司缺乏穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)濟動力，公司管理與技術(shù)人才的相對缺乏，使得勞務(wù)公司的發(fā)展推行十分緩慢。最為關(guān)鍵的是，農(nóng)民工的年齡構(gòu)成和工種分布不均，從長遠來看，是勞務(wù)公司發(fā)展的重要困境。

　　建筑業(yè)農(nóng)民工的年齡構(gòu)成。一組數(shù)據(jù)將農(nóng)民工的調(diào)查年齡劃分為16-24歲，25-34歲，35-44歲，45-54歲和55歲以上5個階段，各年齡段人數(shù)分布。可以看到，55歲以上的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比最少，35-44歲的人數(shù)所占總?cè)藬?shù)的百分比最高。35-44歲和45-54歲人數(shù)之和所占總?cè)藬?shù)的61%，超過了總數(shù)的一半以上，16-24歲的人數(shù)僅占10%。也就是70年代之前的人占了近70%，80年代的人占了20%，90年代后僅有10%。60年代的農(nóng)民工因為年齡問題大多已不能從事建筑行業(yè)，而從70年代到90年代的農(nóng)民工卻是一種遞減的趨勢。建筑業(yè)的工作是一項體力活，且工作的生活環(huán)境相當惡劣和枯燥，所以當今80后、90后的年輕人不愿意從事建筑行業(yè)，有些即使從事建筑行業(yè)也是因為建筑行業(yè)的門檻低，他們把建筑行業(yè)作為一種從農(nóng)村到城市的一個過渡工作，不會決定長期從事。目前的建筑行業(yè)雖然使用了大量的機械，卻還沒有像其它行業(yè)形成產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，所以需要大量年輕力壯的勞動力，這種遞減的趨勢是必會影響將來建筑行業(yè)的持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代建筑需要結(jié)合很多高新技術(shù)，年齡大的農(nóng)民工由于受思想觀念和能力的限制，很難很慢接受和掌握新技能新技術(shù)。因此今后的建筑行業(yè)需要大量的年輕人來從事和開辟新的建筑業(yè)。

　　建筑業(yè)農(nóng)民工的文化程度。通過對一些施工企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不同公司的農(nóng)民工的文化程度構(gòu)成雖然存在一些差異，但基本結(jié)構(gòu)相似，即比例較高的是初中畢業(yè)。建筑業(yè)農(nóng)民工的文化程度是很低的。其中初中畢業(yè)的比例最高，初中及以下畢業(yè)的占了近60%的比例，大專及以上的農(nóng)民工很少。綜上所述，建筑業(yè)農(nóng)民工的文化程度是相當?shù)偷?，并且有些管理人員是由原來的技術(shù)人員發(fā)展起來的，他們的文化程度也不高，這就對建筑行業(yè)的發(fā)展影響比較大，這種局面應(yīng)該引起有關(guān)部門的注意。

　　建筑業(yè)農(nóng)民工目前的工種分布。從目前從事的工種看，在被調(diào)查者當中有非技術(shù)工種的壯工和生活輔助工，有從事管理工作的人員，其余則是各類技術(shù)工人。其中以木工、鋼筋工為最多，其次是砌筑工和抹灰工。傳統(tǒng)工種石制作只有極少的人從事，現(xiàn)代工種鈑金、架線、樓板也幾乎沒人從事。具體見圖3?，F(xiàn)代建筑雖然與高新技術(shù)緊密結(jié)合，但中國五千年的文化也形成了不少建筑藝術(shù)，因此也離不開傳統(tǒng)技藝來保護和修復(fù)一些文化古跡。因此有關(guān)部門應(yīng)關(guān)注一些特殊工種的缺失。勞務(wù)公司是社會發(fā)展的必然，以上數(shù)據(jù)從年齡構(gòu)成、文化程度、工種分布等做了初步分析，這就需要有利的政策導(dǎo)向。同時公司自身在運作模式上的不斷探索與調(diào)整，推行勞務(wù)公司的快速發(fā)展，才能有效規(guī)避當下面臨的困境和需要解決的難題。

　　施工企業(yè)勞務(wù)公司發(fā)展初期運作模式的探索

　　2013年8月19日，公司成功中標南昌萬達文化旅游城-九龍湖住宅分包項目，在二局三建合作的背景下，公司本著吸收與借鑒二局三建成熟、系統(tǒng)的管理模式，提升中恒品牌、打造勞務(wù)公司的戰(zhàn)略高度原則，由原來實施借助大清包資金實力，進行打造勞務(wù)公司初期資本積累，轉(zhuǎn)為組建勞務(wù)公司項目部、整合與配置自有項目上的管理人員、技術(shù)人員、班組進駐直接分包策略，在清退清包施工隊的過渡中，在退場清算結(jié)算對接過程中，出現(xiàn)班組與農(nóng)民工扯皮不清鬧場的現(xiàn)象，清包施工隊與甲方項目管理上出現(xiàn)脫節(jié)、清包施工隊與公司配置的技術(shù)人員之間相互抵觸，以至于項目內(nèi)部管理上出現(xiàn)很多漏洞，開工前必要的安全技術(shù)交底記錄、開工后沒有巡檢、抽查過程中必要的安全、質(zhì)量、進度等管控記錄和相關(guān)學(xué)習(xí)培訓(xùn)記錄，工作量簽證既無甲方的監(jiān)理和隨工等關(guān)健人員及時確認、也無項目管理人員日常跟進管控記錄，最終致使施工記錄未顯示班組結(jié)算量上無法與清包施工隊對接，這也導(dǎo)致在工程結(jié)算等上面因依據(jù)缺失陷入更被動的局面。目前，在掌控整個平穩(wěn)過渡的局面過程中，實施兩步走策略，即運用痕跡管理在施工隊伍清算結(jié)賬與項目管理人力整合兩步走。

　　一是痕跡管理。即從時間和管理內(nèi)容方面，不留間隙或空白、死角的縝密的工作記錄，通過查證保留下來的文字、圖片、實物、電子檔案等資料，可以有效復(fù)原已經(jīng)發(fā)生了的工程項目經(jīng)營活動。建立健全痕跡管理有以下幾方面的優(yōu)點：一是有利于清晰各工種的年齡分布、文化程度、工種，實行動態(tài)管理，為整合和建立優(yōu)秀班組、產(chǎn)業(yè)工人提供數(shù)據(jù)支持;二是在工程項目運作的運用，讓所有的工程項目管理都留下印跡，可供日后查證;三是也可運用在退場施工隊清算結(jié)賬上，以防班組與農(nóng)民工日后出現(xiàn)扯皮，影響公司利益與形象。同時，管理層不斷監(jiān)督檢查促使項目上不斷去完善工程管理與痕跡管理，發(fā)現(xiàn)問題并整改問題，逐步建立健全項目管理整套流程與規(guī)范。

　　二是人力資源整合。在項目運作過程中，逐步激勵、督促施工隊、班組轉(zhuǎn)變思想觀念，積極推進施工隊、班組向合法勞務(wù)公司的轉(zhuǎn)變與融入，真正實現(xiàn)建筑施工企業(yè)與勞務(wù)公司之間的分包關(guān)系，同時完善公司自身的職能機構(gòu)和管理體系，不斷整合與充實管理人員、技術(shù)人員，優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)，推行項目經(jīng)理制和優(yōu)秀項目經(jīng)理競聘、優(yōu)秀班組篩選工作，對民工信息登記建檔，探索與勞務(wù)用工人員簽訂勞動合同、考勤、工資發(fā)放、培訓(xùn)、工傷和意外傷害賠償以及承擔違約責任等方面的管理不夠規(guī)范和到位的相關(guān)問題，尋求保護農(nóng)民工的合法權(quán)益與公司風險規(guī)避的平衡點，快速整合中恒勞務(wù)公司。

　　管理運作模式的摸索。一是深化公司產(chǎn)權(quán)制度改革，摸索公司控股、員工多途徑參(入)股產(chǎn)權(quán)模式。按照“歸屬清晰、權(quán)責明確、保護嚴格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度要求，推進公司的產(chǎn)權(quán)制度改革。鼓勵經(jīng)營者與管理人員以資金、設(shè)備，采取收購、兼并、參股等方式參與公司改制，不斷增強公司實力。全面認識整個行業(yè)背景的基礎(chǔ)上把勞務(wù)公司從簡單的生產(chǎn)技術(shù)型向全面管理型靠攏，構(gòu)建自身的組織機構(gòu)模式及管理體系同時，將公司的模式推行作為公司的工作重點之一，為贏得市場先機創(chuàng)造有利的條件。在積極與外界合作的同時，借鑒與吸收合作單位更為科學(xué)性、規(guī)范化、現(xiàn)代化和優(yōu)勢化的管理模式。

　　在尋求合作的基礎(chǔ)上，更進一步要求與引導(dǎo)長期合作的施工隊伍主動向勞務(wù)公司轉(zhuǎn)變，加強對勞務(wù)帶頭人、管理人員、施工隊等的政策培訓(xùn)和分類指導(dǎo)，引導(dǎo)他們合資入股發(fā)展勞務(wù)公司，并進行內(nèi)部機制創(chuàng)新，通過參股、入股等方式，對信譽良好但不具備建立企業(yè)條件的勞務(wù)隊伍進行收編，使施工隊轉(zhuǎn)變?yōu)楹戏ǖ钠髽I(yè)職工或股東，在有組織、有制度、合法經(jīng)營的企業(yè)保障下，使農(nóng)民工最大程度地被勞務(wù)企業(yè)吸納。

　　二是積極推進公司改制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推行項目經(jīng)理制，摸索公司勞務(wù)分級管理模式。通過整合資金、技術(shù)、人才、管理等資源，合理配置股權(quán)，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，形成勞動、資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與共享經(jīng)營成果的機制;推行項目經(jīng)理制，摸索公司勞務(wù)分級管理模式，促進勞務(wù)隊伍通過公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和工作流程再造，減少管理層次，縮短管理鏈條，提高決策效率，增強企業(yè)的市場應(yīng)變能力，提升項目交付能力，推行項目經(jīng)理制，逐步摸索公司勞務(wù)分級管理模式，成立項目部，工種作業(yè)分部的三級管理模式。

　　三是推進公司體制機制創(chuàng)新，健全項目獨立核算制度下項目經(jīng)理制，規(guī)范勞務(wù)用工管理模式。進一步深化公司管理體制改革，轉(zhuǎn)換公司經(jīng)營機制，特別是深化勞動、人事和分配制度改革。建立健全對經(jīng)營者與管理人員的激勵和約束機制，引導(dǎo)和鼓勵在項目獨立核算和績效考核基礎(chǔ)的項目經(jīng)理制，選聘的項目經(jīng)理既是項目經(jīng)營責任者，也是項目實施組織領(lǐng)導(dǎo)者，可實行年薪制、項目承包制、利潤分成制、持有股權(quán)或期權(quán)等激勵分配方式。

　　核心骨干的項目管理人才、技術(shù)人才全部實行勞動合同用工制，實行項目競聘上崗、形成進能出的長效用人機制;一有項目實施時對關(guān)健項目管理人員和技術(shù)人員實行公開競聘，試行經(jīng)營者和一般人員可社會招聘，形成人員能上能下機制，項目所有人員考核基于公司實行項目獨立核算下進行。

　　對于勞務(wù)公司個人資質(zhì)的技術(shù)人員，可以借助集團公司的資源，實行管理與勞務(wù)分離，對介入工程項目的技術(shù)人員，在公司實行項目獨立核算下工程款比例分配制和利潤分成制。同時在公司模式摸索初期進行資本積累，招兵買馬，培育一批自有作業(yè)的技術(shù)人才隊伍。

　　結(jié)合勞務(wù)用工現(xiàn)狀和工程特點，引導(dǎo)我們現(xiàn)有的施工隊伍納入勞務(wù)公司管理，按工程項目與農(nóng)民工簽訂勞務(wù)外包或勞務(wù)派遣合同，在勞務(wù)公司實行項目獨立核算下工程款比例分配制和利潤分成制，由勞務(wù)公司將勞務(wù)費支付給班組，班組編制工資表發(fā)放農(nóng)民工，或者由勞務(wù)公司通過銀行直接發(fā)放給農(nóng)民工，并按要求強制性給農(nóng)民工支付工傷保險和意外傷害險，確保公司用工的合法化，降低公司用工的諸多風險。

　　四是加強勞務(wù)人才隊伍建設(shè)，健全農(nóng)民工信息管理模式，蓄建堅實可靠、可持續(xù)共贏合作的勞務(wù)資源池。挖掘社會上和培養(yǎng)造就一批懂經(jīng)營、善管理的經(jīng)營管理人才隊伍;培育一批品德高、技術(shù)精的專業(yè)技術(shù)人才;加大建筑勞務(wù)人員培訓(xùn)力度，培訓(xùn)一批業(yè)務(wù)熟、技能強的建筑勞務(wù)隊伍。同時進行農(nóng)民工信息登記建檔，健全信息化分專業(yè)類別管理模式，構(gòu)架起與公司利益攸關(guān)、堅實可靠、可持續(xù)共贏合作的勞務(wù)資源池，讓真正技術(shù)過硬的班組與農(nóng)民工對公司有強烈的歸屬感，不用擔心業(yè)務(wù)、工資、風險與利潤共同承擔，最終真正實現(xiàn)公司選擇班組到公司選班組的過渡。充實勞務(wù)公司個人資質(zhì)，配置勞務(wù)公司專職的技術(shù)人員，包括預(yù)算員,施工員,質(zhì)檢員,安全員,材料員，打造勞務(wù)公司建筑類專業(yè)人才隊伍等，培育自有作業(yè)人員隊伍，挑選有經(jīng)驗的班組長、施工員擔任項目經(jīng)理，帶領(lǐng)公司承包施工與帶隊指揮施工，同時建立公司的項目管理制度。

　　五是大力推動公司實施品牌戰(zhàn)略，尋求建筑勞務(wù)發(fā)展優(yōu)惠政策。以市場為導(dǎo)向，充分發(fā)揮市場在品牌發(fā)展中優(yōu)勝劣汰的作用，公司要誠信經(jīng)營，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，通過市場有序競爭，開展公司品牌建設(shè)，增強公司的品牌意識，塑造品牌形象，不斷提高公司的競爭力和知名度。加大對優(yōu)勢品牌工程的宣傳力度，開展企業(yè)文化建設(shè)，增強內(nèi)部管理，不斷提高公司管理水平，同時尋求公司發(fā)展的在稅收、保證金、獎勵政策、企業(yè)資質(zhì)升級、增項、融資政策等等相關(guān)優(yōu)惠政策。特別是勞務(wù)公司與政府合作的培訓(xùn)政策，發(fā)展勞務(wù)公司下屬培訓(xùn)學(xué)校，提升勞務(wù)隊伍素質(zhì)，實現(xiàn)農(nóng)民工向技術(shù)工人的轉(zhuǎn)變，帶領(lǐng)農(nóng)民工成為江西第一支標桿隊伍。

　　經(jīng)營運作模式的摸索。作為一家從事建筑施工的勞務(wù)公司，是以建筑工程作為市場目標成立的。它是一個完全獨立的經(jīng)濟實體，勞務(wù)公司在實際經(jīng)營運作中分對內(nèi)對外兩部分。

　　一是對外。在勞務(wù)公司成立初期，主要立足于集團公司內(nèi)的項目工程的后勤保障服務(wù)為切入點，逐步打開項目工程的市場滲透能力，并以萬達文化旅游城分包項目為契機，探索公司項目部運作模式以及管理模式，也進行勞務(wù)公司初期的資本積累。

　　二是對內(nèi)。勞務(wù)公司負有對內(nèi)部施工隊伍選用、考核等管理職能，探索出優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的勞務(wù)競爭分包機制，根據(jù)所分包工程的價格對承擔施工的隊伍進行總量考核，在完成施工任務(wù)后按對應(yīng)的項目委托和分包價格分配由包工頭負責。承項目包期間，包工隊所有人員均領(lǐng)取生活費，待承包期結(jié)束后在項目獨立核算下進行總結(jié)算，根據(jù)項目盈利情況再年度積分累進制進行效益分配和扣罰。對有重大安全、質(zhì)量事故的實行一票否決制。(作者：中恒建設(shè)集團有限公司董事長 聶吉利)

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