如何看待項目風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

發(fā)布日期：2015-08-31來源：編輯：李波

[摘要]

　　管理層對風(fēng)險分析的重視程度不足

　　風(fēng)險管理進入中國，開始于20世紀90年代，首先進入的是一些特大的高危險行業(yè)如海上石油鉆探領(lǐng)域。在建筑行業(yè)，風(fēng)險管理的引入是較晚的。成體系的引入可說起始于《中國工程項目管理知識體系》與《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GBT/50326-2006)的發(fā)布。然而，當(dāng)前國內(nèi)建筑工程施工企業(yè)里，對風(fēng)險管理這一管理工具的運用非常有限，重要原因，是企業(yè)管理層缺乏對風(fēng)險管理理念和方法的重視，主要變現(xiàn)為：

　　一是從事建設(shè)工程管理與實施的組織普遍沒有風(fēng)險管理部門的設(shè)置;二是在實際的項目管理中，缺乏對風(fēng)險的系統(tǒng)性管理體系的建立、規(guī)范，并進行較為持久穩(wěn)定的運行;三是對于建設(shè)工程項目，參與各方都缺少全面的風(fēng)險評估和控制機制;四是對于建設(shè)工程項目中已經(jīng)出現(xiàn)的大小風(fēng)險事件，缺乏事后的總結(jié)分析;五是企業(yè)對項目管理機構(gòu)，如項目經(jīng)理部的考核，基本沒有“風(fēng)險管理”這項內(nèi)容;六是領(lǐng)導(dǎo)層缺少風(fēng)險意識，對風(fēng)險事件的處理，重視發(fā)生后的工作，重視事后處置結(jié)果，而對事前的控制基本不作為。

　　這樣的狀況，導(dǎo)致的結(jié)果是：一是建設(shè)工程項目大多不能按期完成合同約定的工期完成，或項目實施過程中總會出現(xiàn)“搶工”的情況;二是項目的成本處于失控狀態(tài)。項目收益主要依靠項目的過程經(jīng)營，通過項目經(jīng)理或企業(yè)管理層對業(yè)主的所謂“公關(guān)”完成。也就是說，計劃成本的預(yù)控性得不到發(fā)揮;三是項目實施過程中質(zhì)量和安全事件不斷發(fā)生，總出現(xiàn)“意外”事件。即便對某些領(lǐng)域如質(zhì)量管理領(lǐng)域，許多企業(yè)會總結(jié)以往出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷，制定預(yù)控措施，但因缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致質(zhì)量控制目標很難全面實現(xiàn)，或?qū)е鲁杀旧仙?、進度滯后等連帶問題出現(xiàn);四是項目管理團隊總處于一種焦慮狀態(tài)，缺乏信心，總有失敗感。這就導(dǎo)致項目管理團隊的凝聚力下降，管理人員注意力難于集中，管理水平持續(xù)下降;五是管理人員的管理經(jīng)驗上升，但管理能力并未同步提高。進一步，會導(dǎo)致管理人員流動性加大，企業(yè)的項目管理團隊不穩(wěn)定，企業(yè)的項目管理能力停滯不前，影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。

　　對以往項目管理歷史數(shù)據(jù)的管理現(xiàn)狀堪憂

　　風(fēng)險管理的基礎(chǔ)是調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)和資料。我國當(dāng)前的建設(shè)工程項目管理，面臨的最大問題，是很少有企業(yè)對以往的項目運行過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行記錄、收集、整理和分析。往上一個層面，建設(shè)工程企業(yè)的管理組織：行業(yè)協(xié)會很少收集、整理和發(fā)布詳細的行業(yè)內(nèi)各企業(yè)和項目的有關(guān)數(shù)據(jù)。這對于依靠歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗和直觀認識進行管理的建設(shè)工程項目，是非常致命的問題。

　　筆者所在的大型國有企業(yè)，對工程項目管理過程中的數(shù)據(jù)的收集，主要集中在投標成本、竣工決算、利潤總額、管理費支出等財務(wù)會計數(shù)據(jù)。而項目運行過程中的其他數(shù)據(jù)，如進度計劃完成率、勞動力技能水平和負荷程度的數(shù)據(jù)、勞動生產(chǎn)率、質(zhì)量缺陷率和風(fēng)險狀況數(shù)據(jù)、安全生產(chǎn)危險源和危險因素狀態(tài)數(shù)據(jù)、交叉協(xié)調(diào)效率數(shù)據(jù)、工藝過程實施技術(shù)符合性數(shù)據(jù)、場地內(nèi)運輸效率數(shù)據(jù)等與施工面管理直接相關(guān)的數(shù)據(jù)，沒有進行有效的管理。作為施工企業(yè)，缺乏施工面數(shù)據(jù)的記錄收集，意味著對施工面管理很可能處于失控狀態(tài)。沒有這些數(shù)據(jù)的積累，對激烈的競爭環(huán)境下獲得項目、預(yù)控將要實施的項目、如何進行正確的決策判斷，以及如何能管理好項目運行是無從談起的。也就是說，項目管理將缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，項目管理的效率將很低，項目的收益很難達到企業(yè)所有者的要求。

　　很多企業(yè)對項目管理，采取的是目標管理。企業(yè)會對項目下達計劃指標，如利潤、安全、質(zhì)量、進度等。但這些指標的確定，一般憑借的是管理層的經(jīng)驗，缺乏歷史數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)的分析判斷。對于達到這些目標可能面臨的問題，以及如何做好應(yīng)對，更是缺乏必要的管理。

　　風(fēng)險分析使用的范圍有限

　　當(dāng)然，風(fēng)險管理工具在建設(shè)工程項目中還是有所運用的，只是其使用的范圍非常有限。一般情況下，對于項目的安全與職業(yè)健康管理以及環(huán)境管理，大多企業(yè)會運用風(fēng)險管理的一些方法。而對于合同、技術(shù)、質(zhì)量、進度、成本等方面的管理，很少有企業(yè)會用到風(fēng)險管理工具。

　　實際上，尚未普遍使用風(fēng)險管理方法的領(lǐng)域，存在著大量的風(fēng)險因素。比如，對于與施工面管理直接相關(guān)的技術(shù)方法的風(fēng)險分析，沒有很少有進行這方面的工作。缺乏這項分析，可以導(dǎo)致的后果包括技術(shù)可實施性差、延誤工期、導(dǎo)致安全高風(fēng)險、成本不可控、質(zhì)量風(fēng)險大、影響作業(yè)人員士氣等等;

　　風(fēng)險管理的數(shù)學(xué)工具的使用問題。按照當(dāng)代流行的風(fēng)險管理理論，無論是風(fēng)險概率的分析判斷，還是風(fēng)險損失的評估，方法是多種多樣的。但任何方法運用的基礎(chǔ)，都離不開“數(shù)據(jù)”。這就是前面所說的“風(fēng)險管理的基礎(chǔ)是調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)和資料”。

　　而當(dāng)前，很多企業(yè)在運用風(fēng)險管理方法時，因為缺乏必要的歷史數(shù)據(jù)與資料，只能依靠經(jīng)驗和直觀認識，進行定性分析。比如，筆者所在的公司，要求項目經(jīng)理部每月上報項目月報，向企業(yè)管理層描述項目的運行狀態(tài)。其中，對于質(zhì)量和安全狀況，僅能用“質(zhì)量、安全狀況良好”這樣的模糊語言表述，而不能使用數(shù)據(jù)說話，更不能以數(shù)據(jù)描述項目運行的未來趨勢。這就是由于缺少數(shù)據(jù)的記錄和統(tǒng)計分析的結(jié)果。這將導(dǎo)致企業(yè)管理層缺乏對項目運行的準確把握，不能很好地控制和支持項目的運行。特別是對項目運行的未來沒有科學(xué)的趨勢分析，企業(yè)與項目管理團隊將如霧里行船，隨時有觸礁的可能。

　　進行風(fēng)險管理，涉及到使用數(shù)學(xué)工具。無論項目管理還是風(fēng)險管理，都是系統(tǒng)管理，需要運用系統(tǒng)方法。韋伯斯特大字典中，定義系統(tǒng)方法為：“應(yīng)用數(shù)學(xué)方法(典型的情況下)，以研究一種行動(如一個過程、一種商業(yè)或一種生理邏輯功能)的行為、步驟和任務(wù)，達到設(shè)定的目標或使命，并找出更有效地完成他們的計劃和程序”。我們大多數(shù)建設(shè)工程施工企業(yè)的管理人員，不掌握系統(tǒng)方法的數(shù)學(xué)工具。這與大部分企業(yè)不重視數(shù)學(xué)方法在管理中的應(yīng)用，缺乏對企業(yè)入職員工的基本培訓(xùn)直接相關(guān)。風(fēng)險管理的現(xiàn)狀，實際上也反映了我國建設(shè)工程項目管理的狀況。

　　風(fēng)險應(yīng)對措施缺少系統(tǒng)性

　　在我國的建設(shè)工程項目管理領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)缺少對各種風(fēng)險的系統(tǒng)應(yīng)對措施，這在邏輯上是成立的。因為缺少風(fēng)險分析、風(fēng)險評價過程，更缺少風(fēng)險控制的主觀意圖，風(fēng)險的系統(tǒng)應(yīng)對措施是無從談起的。

　　對于所有建設(shè)工程施工企業(yè)來講，風(fēng)險事件的發(fā)生是不可避免。比如，進度的延誤、發(fā)生安全生產(chǎn)事故、施工質(zhì)量出現(xiàn)問題、成本突破導(dǎo)致項目虧損等等。對于這些風(fēng)險事件，企業(yè)都會采取應(yīng)對措施，力爭將事件影響范圍控制到最小，損失減少到最少。這樣的應(yīng)對沒有什么錯誤。問題在于，大部分的應(yīng)對措施都是在事后進行策劃、組織和實施的。由于缺乏事先的預(yù)測和預(yù)案的提前準備，出現(xiàn)事件后在很短時間內(nèi)出臺應(yīng)對措施，是無法控制影響和損失的。筆者了解到，在建設(shè)工程施工領(lǐng)域，出現(xiàn)一起安全生產(chǎn)死亡事故，直接經(jīng)濟損失大約在400萬左右(包括死者補償、死者家屬接待、死者搶救治療費用、喪葬費用、因事故發(fā)生導(dǎo)致的直接財產(chǎn)損失、因事故導(dǎo)致的進度、成本等方面的損失等等)。而間接的影響和損失尚無數(shù)據(jù)統(tǒng)計。根據(jù)我國《企業(yè)職工傷亡事故分類標準》(GB6441-86)中，對間接損失統(tǒng)計范圍的定義和給出的公式，以筆者所在的大型國有企業(yè)為例，僅工作損失一項的價值就在250-350萬之間。如果按照美國HEINRICH方法，間接損失應(yīng)是直接損失的4倍計算，那么我國建設(shè)工程施工領(lǐng)域一起安全死亡事故的直接和間接損失合計可達到2000萬元左右。對于這樣的損失規(guī)模，任何事后應(yīng)對措施都是無效的!因此，事前的系統(tǒng)性的風(fēng)險管控措施都是必要的和非常重要的!

　　風(fēng)險，是伴隨建設(shè)工程項目管理全周期的重要因素。無論是在投資立項階段，還是在物業(yè)進入運營后，風(fēng)險無時不在。對于建設(shè)工程施工企業(yè)來說，從項目投標到工程回訪的合同履約全過程，面臨的各種風(fēng)險都會帶來損失。因此，在項目管理全范圍和全過程中運用風(fēng)險管理工具，通過數(shù)字化的分析、評價，采取科學(xué)的決策方法，制定合理的系統(tǒng)應(yīng)對措施，將風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)，或通過合理的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁機制來應(yīng)對風(fēng)險，才是提高項目管理水平的科學(xué)之道。

(作者單位：中建裝飾有限公司)
 

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