管理之道：如何中西合用？

發(fā)布日期：2015-03-31來源：網(wǎng)絡(luò)來源編輯：張瑞晨

[摘要]作為一個(gè)企業(yè)管理者，對東西方文化和管理思想應(yīng)當(dāng)兼容并蓄，以中國文化為根本，以西方管理為手段，中體西用，在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)和諧統(tǒng)一。在融合的過程中，漸漸形成適合中國企業(yè)或者東方企業(yè)的相對完整的管理思想體系。

　　　風(fēng)險(xiǎn)要可控可承受

　　在應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，我采取的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：風(fēng)險(xiǎn)是否可控可承受，能否進(jìn)行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立“防火墻”，而不是一遇到風(fēng)險(xiǎn)就“火燒連營”。

　　2008 年金融危機(jī)發(fā)生后，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到我的辦公桌上，希望我們能去收購它。當(dāng)時(shí)只需要出20 億美元，我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家，研究了一個(gè)晚上。一開始我很興奮，如果成功收購，中國建材集團(tuán)就能夠一步成為大型跨國公司。但后來有一個(gè)問題讓我冷靜了下來：風(fēng)險(xiǎn)。這家企業(yè)在全球有400 家子公司，以我們當(dāng)時(shí)的管控能力實(shí)在難以駕馭，硬吃下去，只會(huì)拖垮整個(gè)公司?？焯炝恋臅r(shí)候，我終于做出決定：放棄這項(xiàng)收購。

　　在企業(yè)經(jīng)營的過程中，這樣的艱難抉擇我們經(jīng)常會(huì)遇到，其艱難之處就在于，能否對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及如何規(guī)避和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)做出精準(zhǔn)的判斷。一些企業(yè)正是由于對風(fēng)險(xiǎn)判斷不足或處理不當(dāng)而轟然倒塌。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能只想著“雞生蛋、蛋生雞”式的發(fā)展，還應(yīng)想清楚怎樣防范風(fēng)險(xiǎn)，以及發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)后該怎樣處置。

　　事實(shí)上，對于企業(yè)來講，風(fēng)險(xiǎn)是客觀的。但丁的《神曲》序言里有一句話： “我們看那犁地的農(nóng)民，死神一直在跟著他。”其實(shí)企業(yè)也是這樣，在企業(yè)的發(fā)展過程中，死神也一直尾隨其后。企業(yè)的每一個(gè)決策、每一場博弈都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)緊跟企業(yè)的腳步，零風(fēng)險(xiǎn)的情況從來都不存在。正因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)無處不在，所以西方經(jīng)濟(jì)學(xué)里講的多是如何管理風(fēng)險(xiǎn)，而不是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。西方管理學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與利潤是把“雙刃劍”，把利潤當(dāng)作平抑風(fēng)險(xiǎn)的邊際效益。

　　因此，海外招股說明書中的很大篇幅是用來披露風(fēng)險(xiǎn)的。如果一個(gè)企業(yè)連自己的風(fēng)險(xiǎn)都說不清，或者干脆說“我的企業(yè)沒有風(fēng)險(xiǎn)”，那沒人敢買你的股票;對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)越深刻，披露的風(fēng)險(xiǎn)越全面，越可能得到成熟投資者的信任。

　　在應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，我采取的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：風(fēng)險(xiǎn)是否可控可承受，能否進(jìn)行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立“防火墻”，而不是一遇到風(fēng)險(xiǎn)就“火燒連營”。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視并投注力量降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損失，絕不能投入更多資源盲目補(bǔ)救，否則只會(huì)越陷越深，損失越來越大。

　　“風(fēng)險(xiǎn)可控可承受”一直是我經(jīng)營企業(yè)的重要原則。盡管中國建材集團(tuán)的重組看上去風(fēng)馳電掣、勢如破竹，但始終都是在防范風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎理智、規(guī)范有序地推進(jìn)。就國內(nèi)重組來說，中國建材集團(tuán)堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：不是主業(yè)堅(jiān)決不涉足;有強(qiáng)有力競爭者的區(qū)域市場堅(jiān)決不進(jìn)入;不在我們戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的企業(yè)，再賺錢也堅(jiān)決不收購。在海外重組中，我判斷可不可以做的一個(gè)基本邏輯是：這個(gè)業(yè)務(wù)中有沒有中國要素，比如能否將對方的技術(shù)引進(jìn)中國，或?qū)⒅袊统杀镜囊蛩剌斎牒Ｍ馐召彽钠髽I(yè);國內(nèi)的管控模式能否嫁接并恰當(dāng)應(yīng)用于海外的企業(yè)等。如果沒有中國要素，再好的項(xiàng)目，我們也不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入，否則只會(huì)“引火燒身”。

　　那么，“防火墻”在哪里?如何實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控可承受?我覺得，這個(gè)問題不能一概而論，要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可分為三類：一是戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)，如投資決策等，這類風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和防范要靠科學(xué)化的決策，避免“一言堂”和盲目決策;二是戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)，如企業(yè)運(yùn)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)，這類風(fēng)險(xiǎn)往往需要規(guī)范管理來防范，在這方面，有時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最擔(dān)心的是某一個(gè)環(huán)節(jié)或某一位干部的失誤造成大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn);三是偶發(fā)式風(fēng)險(xiǎn)，如火災(zāi)、地震等突發(fā)事故，這類風(fēng)險(xiǎn)往往不可預(yù)測，但可以通過購買商業(yè)保險(xiǎn)來應(yīng)對。

　　可以看出，除了偶發(fā)式風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的其他風(fēng)險(xiǎn)都能找到相應(yīng)的“防火墻”。如果再往深層次探究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管不同風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避方法不同，但都要以兩個(gè)原則為前提：一是靠制度規(guī)范;二是靠慎重決策。

　　從源頭上說，任何風(fēng)險(xiǎn)的防范和應(yīng)對都有賴于制度的建設(shè)，用制度來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)設(shè)在安全可控的范圍之內(nèi)。企業(yè)規(guī)模大了，層級(jí)多了，風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)會(huì)防不勝防，只靠口頭提醒或簡單的懲罰來增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還不夠，關(guān)鍵要靠內(nèi)部機(jī)制的規(guī)范和約束，建立健全組織及各項(xiàng)制度，這樣才能提高效率，減少隨意性和盲目性。所以說，應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)最好的“防火墻” 和“滅火器”是制度。

　　例如，把風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)經(jīng)營的全過程，把全面風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目發(fā)展、日常經(jīng)營管理結(jié)合起來;建立一套完善的管控體系，提高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量;建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，形成真正權(quán)責(zé)明確的制衡機(jī)制;建立強(qiáng)大的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，定時(shí)定點(diǎn)進(jìn)行審計(jì)，確保企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營。

　　規(guī)避和防范風(fēng)險(xiǎn)的另一個(gè)有效手段就是慎重決策，決策正確是規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)尤其是堵住重大風(fēng)險(xiǎn)的重要基礎(chǔ)。在這個(gè)方面，多年來我一直遵循一條重要的決策原則——見人見物。

　　俗話說，百聞不如一見。在中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)，對于很多大型項(xiàng)目、重要的合資和收購項(xiàng)目，我都要和外部董事一起深入企業(yè)，進(jìn)行實(shí)地調(diào)研和考察，對項(xiàng)目進(jìn)行充分評估。通過對文本材料的研讀，加上現(xiàn)場的直接觀察和感受，以及決策討論中的頭腦風(fēng)暴，我們才能做出正確的判斷。應(yīng)該說，這些年兩家企業(yè)的投資失誤很少，與這個(gè)“三結(jié)合”的決策方法關(guān)系密切。

　　其實(shí)，“見人見物”的原則是受了日本企業(yè)家的啟發(fā)。10 多年前，北新建材與日本三菱商事、新日鐵和豐田三家日資公司合資設(shè)立北新房屋。為了這個(gè)項(xiàng)目，日方專門安排我在東京新日鐵總部拜會(huì)了當(dāng)時(shí)的社長千速先生。千速先生是日本著名的實(shí)業(yè)家，進(jìn)了他的辦公室，我發(fā)現(xiàn)他桌上放著一份我的簡歷。千速先生語速很慢地說：“宋先生工作這樣忙，聽說還在讀管理博士，這很不容易，我的部下都認(rèn)為宋先生不錯(cuò)，我想當(dāng)面驗(yàn)證一下，現(xiàn)在見到你本人，我決定投資了。”

　　同樣為了這個(gè)項(xiàng)目，豐田公司的副社長立花先生，帶著十幾個(gè)人的代表團(tuán)在北新建材整整考察了一天，還與我進(jìn)行了長談。在這個(gè)項(xiàng)目中，日方出資并不多，作為小股東還這樣細(xì)致入微，他們認(rèn)真的態(tài)度對我產(chǎn)生了很大的影響。后來我才知道豐田做出任何合資決策前，都要“見人見物”，他們的出發(fā)點(diǎn)正是要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免重大投資失誤。

　　實(shí)踐證明，全世界任何一個(gè)大企業(yè)如果在風(fēng)險(xiǎn)問題上出了紕漏，一定會(huì)險(xiǎn)象叢生，甚至是瞬間崩坍。所以，我認(rèn)為，所謂企業(yè)家能力，其核心應(yīng)是判斷決策風(fēng)險(xiǎn)的能力，防止企業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的能力，以及出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)后如何減少損失的能力。

　　管控之道

　　管控說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，關(guān)鍵在于解決行權(quán)亂和投資亂這“兩亂” 問題。“格子化”管控就如同給盒子里的巧克力打格子，每個(gè)企業(yè)只能在自己的格子里活動(dòng)，這樣就不會(huì)粘在一起了。

　　中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)都是聯(lián)合重組而來的企業(yè)，現(xiàn)在中國建材集團(tuán)的獨(dú)立核算單位有上千家，國藥集團(tuán)有600 多家。在很多場合，我經(jīng)常被問到的一個(gè)問題就是，“你怎么管控這么多的企業(yè)?怎樣才能杜絕下屬企業(yè)的亂投資行為?”這個(gè)問題倒是不難回答，只要找到一套適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的管控模式，事情就好辦了。

　　建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，關(guān)鍵在于解決“兩亂”：一是行權(quán)亂，政出多門，不知道該聽誰的，不能令行禁止;二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資，母子公司職能缺位。我認(rèn)為，企業(yè)的混亂往往來自這“兩亂”。管住了這兩點(diǎn)，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營，否則就會(huì)“寬嚴(yán)皆誤”。

　　于是，我想到了“劃格子”的辦法，就像裝巧克力的盒子，用塑料格子隔開了巧克力，巧克力就不會(huì)粘在一起了。管理也是這樣，把集團(tuán)里的眾多企業(yè)劃分到不同的格子里，每個(gè)企業(yè)都只能在自己的格子里活動(dòng)，給你多大的權(quán)力，你就干多大的事，這樣大家就能各司其職、各適其位。我設(shè)立的“格子化”管控模式包括5 點(diǎn)內(nèi)容：治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理精細(xì)化、文化一體化。

　　治理規(guī)范化，就是按照《公司法》建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的董事會(huì)。通過規(guī)范治理，讓公司戰(zhàn)略方向的研究和選擇更清晰，決策質(zhì)量進(jìn)一步提高，公司發(fā)展更加穩(wěn)健。

　　職能層級(jí)化，就是清晰界定內(nèi)部不同層級(jí)企業(yè)的功能和運(yùn)作流程，強(qiáng)化職責(zé)，實(shí)施分層次的目標(biāo)管理。把決策中心、利潤中心、成本中心有機(jī)分開，明晰各層級(jí)的重點(diǎn)工作與任務(wù)，讓每個(gè)層級(jí)都知道自己能做什么、不能做什么，權(quán)力是什么、責(zé)任是什么。

　　集團(tuán)公司是第一個(gè)層級(jí)，是決策中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源管理和投資決策;所屬的子企業(yè)是第二個(gè)層級(jí)，作為利潤中心，通過專業(yè)的業(yè)務(wù)平臺(tái)實(shí)施對市場的有效管理;子企業(yè)下面的生產(chǎn)單位是第三個(gè)層級(jí)，作為成本中心，要控制消耗，保證質(zhì)量。按照相應(yīng)的職能定位，這三個(gè)層級(jí)分別需要的是投資高手、業(yè)務(wù)能手和成本殺手。決策、利潤和成本的分層級(jí)管理是管理學(xué)的經(jīng)典架構(gòu)，在這種架構(gòu)下，資本項(xiàng)下的重大決策都由集團(tuán)公司總部做出。下屬公司只有投資建議權(quán)，沒有投資決策權(quán)，從而有效地減少了投資沖動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)。

　　對成本中心這一層級(jí)，我總是強(qiáng)調(diào)，再大的工廠在投資項(xiàng)下也沒有權(quán)力，所有投資權(quán)都要拿到上面來。就像跨國公司在中國的很多子公司都沒有投資權(quán)，只有運(yùn)營權(quán)。我跟工廠廠長說：“你只考慮成本就好，不要總考慮沖出亞洲、走向世界那些戰(zhàn)略性的事情，扎扎實(shí)實(shí)地做好成本控制，你這個(gè)廠長就合格了。至于投資，這是集團(tuán)總部層面考慮的事情。”

　　中國建材集團(tuán)對這些方面的要求非常嚴(yán)格，因?yàn)槲抑廊绻袡?quán)和投資亂了，公司就會(huì)徹底亂了。以前有人給我講過一件事，說國內(nèi)的一家日資公司買輛二手汽車還要總部來人看，感覺效率很低。可后來一想，他們?yōu)槭裁催@么做?雖然效率可能低了些，但從整個(gè)企業(yè)的投資決策來看，這樣做是有規(guī)則和章法的，會(huì)使公司的運(yùn)作更穩(wěn)健。

　　“格子化”管控模式的第三個(gè)方面是業(yè)務(wù)平臺(tái)化。集團(tuán)公司作為投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)通過下面的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺(tái)來經(jīng)營管理。打個(gè)比方，集團(tuán)公司相當(dāng)于體委，下面都是一個(gè)個(gè)專業(yè)球隊(duì)，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊(duì)只打乒乓球，排球隊(duì)只打排球，籃球隊(duì)只打籃球。

　　中國建材集團(tuán)下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、北新建材等，卻沒有南方建材、北方建材。也就是說，集團(tuán)下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業(yè)平臺(tái)。國藥集團(tuán)也很專業(yè)，有中藥、西藥、生物制藥、醫(yī)藥器械等平臺(tái)。但再細(xì)分也要打格子，每個(gè)平臺(tái)只做一種業(yè)務(wù)。

　　如果有基層干部想做多面手，那就到集團(tuán)來，在業(yè)務(wù)平臺(tái)上只能做專業(yè)。因?yàn)榻裉斓氖袌龈偁幵絹碓郊ち?，我們的人才、知識(shí)和各項(xiàng)能力都是有限的，只有專心做專業(yè)，才能形成更強(qiáng)的競爭力。

　　“格子化”管控模式的第四個(gè)方面是管理精細(xì)化，也叫管理數(shù)字化。這方面，中國建材集團(tuán)大力推行“三五”管理模式，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與管理水平。第一個(gè)“五”是五化運(yùn)行模式，即一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化。第二個(gè)“五”是五集中管理模式，包括市場營銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中。第三個(gè)“五”是五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)，包括凈利潤、售價(jià)、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流及資產(chǎn)負(fù)債率，要求每個(gè)人至少管好與自己相關(guān)的5 個(gè)KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))。

　　“三五”管理模式的核心是一體化和數(shù)字化，就是各個(gè)企業(yè)要認(rèn)同集團(tuán)的戰(zhàn)略和文化，充分發(fā)揮資源集聚效應(yīng)，通過整合優(yōu)化、統(tǒng)一市場、集中采購、開展對標(biāo)等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過實(shí)施這一模式，企業(yè)系統(tǒng)地推進(jìn)了降本增效，提高了精細(xì)化管理水平和專業(yè)化水平。

　　最后一點(diǎn)是文化一體化。一個(gè)企業(yè)要快速發(fā)展，必須有上下一致的文化和統(tǒng)一的價(jià)值觀。優(yōu)秀的文化是企業(yè)提升競爭力、推進(jìn)集團(tuán)協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　“格子化”管控是我在實(shí)踐中總結(jié)出來的，現(xiàn)在看來，是一套行之有效的管控方法。如果一個(gè)企業(yè)有一套嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的管控模式、一面指引企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略旗幟、一個(gè)能夠凝聚大家的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)就基本上不會(huì)出大亂子。

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