什么要素決定創(chuàng)始人的去留

發(fā)布日期：2015-05-14來源：網(wǎng)絡(luò)來源編輯：張瑞晨

[摘要]在并購叢生的商業(yè)時代，創(chuàng)始人或選擇留任，或選擇“出走”。歸根結(jié)底，創(chuàng)始人的心結(jié)依舊在于控制權(quán)

　　這是一個萬眾創(chuàng)業(yè)的時代，也是一個資源整合的時代，其中包括最重要的資源——人。當(dāng)企業(yè)被并購后，面對被整合的命運(yùn)與選擇，最為尷尬和矛盾的群體，往往是創(chuàng)業(yè)者。

　　在現(xiàn)代資本與商業(yè)社會，創(chuàng)始人的去留，絕非當(dāng)年魯肅和孫權(quán)說的那樣絕對而簡單——“眾人皆可降，唯主公不可降”。選擇繼續(xù)留任做職業(yè)經(jīng)理人，還是選擇“出走”?這首先取決于企業(yè)價值觀的認(rèn)同與否，其次則是創(chuàng)始人心態(tài)下的控制權(quán)。

　　從創(chuàng)始人到經(jīng)理人

　　企業(yè)被并購后，留下來成功做職業(yè)經(jīng)理人的最典型案例，非陳清淵莫屬。

　　銀鷺是陳清淵等人的創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)建于1985年。2011年，雀巢并購銀鷺，實(shí)現(xiàn)兩者的正式聯(lián)姻。并購合資后，雀巢控股60%，銀鷺控股40%。這是迄今為止中國食品行業(yè)最大的股權(quán)并購案。雀巢收購銀鷺后，銀鷺集團(tuán)創(chuàng)始人陳清淵留任銀鷺集團(tuán)，只是頭銜變成了“首席執(zhí)行官”。陳清淵能夠融入雀巢的經(jīng)歷，堪稱創(chuàng)始人留任的一段佳話。

　　當(dāng)然，做職業(yè)經(jīng)理人也未必要在并購的公司中，選擇“出走”做職業(yè)經(jīng)理人也是創(chuàng)業(yè)者的成功轉(zhuǎn)型之路，比如沈博陽。

　　2010年2月，沈博陽以糯米網(wǎng)立項(xiàng)，在人人公司進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。2014年1月，百度宣布全資收購糯米網(wǎng)。 同月，沈博陽離開糯米網(wǎng)，加盟全球最大的職業(yè)社交網(wǎng)站——領(lǐng)英，任全球副總裁兼中國區(qū)總裁。沈博陽在領(lǐng)英如魚得水，這彌補(bǔ)了企業(yè)被收購的遺憾。

　　無論是繼續(xù)留任自己創(chuàng)辦企業(yè)中的陳清淵，還是離開自己創(chuàng)辦企業(yè)重新加盟一個新企業(yè)的沈博陽，他們選擇在哪里做職業(yè)經(jīng)理人，其實(shí)只取決于兩大基本條件：一是新加盟的企業(yè)在價值追求和文化理念上與他們具有根本一致性;二是能夠?yàn)樗麄儗?shí)現(xiàn)價值追求和文化理念提供必要的平臺和資源，并確保他們對這些資源和平臺的實(shí)際控制權(quán)。

　　比如，陳清淵帶領(lǐng)銀鷺二十余年后選擇被雀巢并購，他在考慮并購方的文化理念時，更多的是從企業(yè)角度出發(fā)，個人色彩不明顯，或者說個人色彩已經(jīng)隱沒在自己創(chuàng)辦的企業(yè)文化中。所以，陳清淵選擇雀巢作為銀鷺的并購方時，多次強(qiáng)調(diào)“與雀巢合資主要是因?yàn)閮蓚€企業(yè)的文化相同”。這一點(diǎn)，尤其在企業(yè)的價值取向上可見一斑：陳清淵認(rèn)為，“做食品企業(yè)要從良心延伸到愛心。而這愛心，就是雀巢和銀鷺共同提倡的創(chuàng)造共享價值”。

　　兩家企業(yè)此前有長達(dá)六年的良好合作基礎(chǔ)，并且，在這六年里，在中國國內(nèi)乳飲料市場頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題的背景下，銀鷺卻從未上過“黑榜”，幾乎沒有負(fù)面新聞，品牌聲譽(yù)極佳，這些與雀巢的公司文化很契合。

　　對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的沈博陽來說，他選擇加盟企業(yè)時，個人色彩則更為突出。在談及糯米被百度收購后，自己沒有在百度平臺上繼續(xù)將糯米做大做強(qiáng)，反而選擇加盟領(lǐng)英的原因時，沈博陽說道：“我和領(lǐng)英可以說是一見鐘情。具體我為什么加入領(lǐng)英，原因很多?，F(xiàn)在只想講一個原因。在我職業(yè)發(fā)展的這個階段，單純財務(wù)的成功已經(jīng)不能有很大的滿足感了，我希望能通過自己的努力產(chǎn)生更大的影響。在個人取得成功的同時，為社會為年輕人做一些事，產(chǎn)生一些影響力。這就是領(lǐng)英這個機(jī)會最最吸引我的地方。”

　　權(quán)力可延續(xù)創(chuàng)業(yè)心態(tài)

　　文化理念、價值追求的根本一致性，是被并購企業(yè)創(chuàng)始人能夠留在或加盟新企業(yè)的基本前提。如果雙方在這一點(diǎn)上無法達(dá)成一致，那么，雙方關(guān)系絕大多數(shù)情況下無法長期維持。

　　作為一個成功的創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)過創(chuàng)立企業(yè)、發(fā)展企業(yè)到被并購，他們的心態(tài)經(jīng)歷了很多變化，對未來的期待也并非職位和薪酬能夠滿足。最重要的是，新入職企業(yè)能夠?yàn)樗麄儗?shí)現(xiàn)價值追求和文化理念提供必要的平臺和資源，并確保他們對這些資源和平臺的實(shí)際控制權(quán)。

　　對于陳清淵來說，在被雀巢并購前，銀鷺有兩次面臨發(fā)展瓶頸，兩次都是通過招商引資的方式走出了困境，并實(shí)現(xiàn)了銀鷺的跨越式發(fā)展。陳清淵也曾承認(rèn)“銀鷺的發(fā)展確實(shí)是借用外力”。2010年，銀鷺面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展挑戰(zhàn)時，陳清淵選擇了雀巢。

　　雀巢是全球食品飲料行業(yè)的巨頭，陳清淵希望借助其先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)和管理體系，推動銀鷺的快速成長。而選擇雀巢更重要的原因是，雀巢最大限度地保留了陳清淵及其團(tuán)隊(duì)對銀鷺運(yùn)營發(fā)展的實(shí)際控制權(quán)。并購后，銀鷺品牌依然獨(dú)立存在，銀鷺?biāo)挟a(chǎn)品沿用銀鷺的商標(biāo);策劃分開做，然后總部負(fù)責(zé)，共享銷售渠道;原管理層基本沒有變動，雀巢也不會隨便干預(yù)銀鷺的日常運(yùn)營。只在發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)方面進(jìn)行了必須的調(diào)整。發(fā)展戰(zhàn)略由之前的“生產(chǎn)基地+運(yùn)營中心”模式改為“總部+基地”模式，組織架構(gòu)與雀巢結(jié)合，在市場管理層面進(jìn)一步扁平化。

　　而對于沈博陽來說，他在領(lǐng)英的入職，不僅借助領(lǐng)英的平臺和資源去實(shí)現(xiàn)自己的價值，同時在某種程度上推動了一種管理創(chuàng)新。

　　沈博陽對外一直將自己入職領(lǐng)英定位為“再創(chuàng)業(yè)”，同時將領(lǐng)英中國定位為一個創(chuàng)業(yè)公司，而非傳統(tǒng)意義上的跨國公司分支。如果我們看一下沈博陽對領(lǐng)英中國的實(shí)際控制權(quán)，就不難理解他的說法。

　　沈博陽認(rèn)為，領(lǐng)英在中國要成功，人、架構(gòu)和產(chǎn)品是三大必備要素。在人的方面，他在中國搭建的團(tuán)隊(duì)成員以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)工作，并且都直接向他匯報;架構(gòu)方面，領(lǐng)英在中國采取了一個非常特殊的模式，以創(chuàng)業(yè)公司或者合資公司的方式在中國運(yùn)行。除了大股東領(lǐng)英之外，通過紅杉資本和寬帶資本合作成立合資公司，保證團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主，實(shí)現(xiàn)中國團(tuán)隊(duì)持股。三方或四方組成一個董事會，每個季度召開董事會，專門對于領(lǐng)英中國的問題進(jìn)行討論。從這個角度來講，領(lǐng)英中國雖是向領(lǐng)英匯報，而更多的是向董事會匯報。

　　可以看出，企業(yè)創(chuàng)始人要較為成功地轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)理人，價值取向和文化理念一致是根本前提，而其任職的企業(yè)能夠?yàn)樗麄兲峁?shí)現(xiàn)自我價值的平臺和資源，并最大限度地確保他們享有類似創(chuàng)始人對企業(yè)資源使用和發(fā)展方向的實(shí)際控制權(quán)，讓他們在一定程度上做企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人是必要條件。

　　如果說這些條件是企業(yè)對轉(zhuǎn)職做經(jīng)理人的創(chuàng)始人的激勵措施，那么，設(shè)置財務(wù)或品牌等方面的控制，則是企業(yè)對其設(shè)置“高壓線”，將原企業(yè)創(chuàng)始人權(quán)責(zé)控制在合理的范圍和程度內(nèi)的約束措施。比如，雀巢雖然給予陳清淵足夠的空間，但還是向銀鷺派駐了財務(wù)官，這也是企業(yè)風(fēng)險管控的必要措施。

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