幸福的團(tuán)隊(duì)更高效

發(fā)布日期：2015-06-10來源：網(wǎng)絡(luò)來源編輯：張瑞晨

[摘要]同事間的信任感、支持感，團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作度和合作氛圍，直接影響員工對(duì)工作的滿意度、工作效率，以及團(tuán)隊(duì)凝聚力

　　同事，是在你左右、相處日久，又讓你不敢全然相信的人;上一秒是親密無(wú)間的合作伙伴，下一秒便可能是暗中較勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“不要和同事做朋友”，被寫進(jìn)了各種“人生必知的XX件事”、“一生需要牢記的XX條真理”等“勸世文”中。因?yàn)槿嗽诼殘?chǎng)，大半的不快樂不幸福是來自同事、上司和團(tuán)隊(duì)。

　　反之亦然——幾個(gè)志同道合的伙伴、一個(gè)讓人感到舒服又佩服的上司、一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，又會(huì)給人帶去多少幸福感!有句話就說：“做什么事其實(shí)不重要，跟誰(shuí)在一起做事才重要。”

　　而這一切，幸福或不幸福，都是發(fā)生在組織中，組織和管理者是 “始作俑者”。因此，組織不能“無(wú)為而治”、放任自流，而是要為和諧的人際關(guān)系、協(xié)作無(wú)間的團(tuán)隊(duì)氛圍積極創(chuàng)設(shè)條件。路徑仍然是通過管理行為的轉(zhuǎn)變，格略集團(tuán)心理管理研究院提出打造交互式信任關(guān)系，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)信任感;營(yíng)造合作氛圍，實(shí)現(xiàn)共同擔(dān)當(dāng);翻轉(zhuǎn)會(huì)議模式，體會(huì)協(xié)作幸福;和下屬換位思考,提升溝通幸福感等具體方法。

　　信任是人際幸福基石

　　在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織中,人際幸福是決定員工幸福感,并且影響整個(gè)組織健康發(fā)展的重要因素。

　　所謂人際幸福,是指人際環(huán)境為員工帶來的和諧感受。包括同事間的信任感、支持感，團(tuán)隊(duì)成員的承諾感，人際氛圍的愉悅感，以及對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的自豪感。這些感受會(huì)直接影響員工對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的忠誠(chéng)度，影響員工對(duì)工作的滿意度，進(jìn)而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚度、和諧度和工作效率。

　　影響員工人際幸福感的因素有多方面，但彼此間的信任，以及在此之上的坦誠(chéng)交流、相互欣賞，以及共同承擔(dān)、樂于協(xié)作是絕對(duì)的主導(dǎo)因素。對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，有信任感才會(huì)有凝聚力。

　　信任的重要成分是開放和分享,就是對(duì)其他人的接納、支持以及合作意向。開放性是指愿意與團(tuán)隊(duì)討論議題相關(guān)的信息、觀點(diǎn)、想法、感受。分享是指把自己掌握的資源提供給其他成員,以幫助他們推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。接納是指在溝通中表現(xiàn)出對(duì)其他成員對(duì)團(tuán)隊(duì)工作所作貢獻(xiàn)的高度尊重。支持是指團(tuán)隊(duì)成員之間表達(dá)出對(duì)彼此能力的認(rèn)識(shí)，并相信對(duì)方具有有效管理所處情境的能力。合作意向是指能表現(xiàn)出與團(tuán)隊(duì)成員合作的行為,并愿意為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而合作。

　　信任是有風(fēng)險(xiǎn)的，但也是在風(fēng)險(xiǎn)中建立起來的。也可以說，如果沒有不被信任的風(fēng)險(xiǎn)，也就不會(huì)有信任，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系也不可能向前發(fā)展。因此，團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系，是在交互認(rèn)識(shí)中建立和成長(zhǎng)起來的，因此需要設(shè)置一些方法為團(tuán)隊(duì)成員的交互信任創(chuàng)造條件。

　　交通銀行就在其支行(網(wǎng)點(diǎn))中推出了一項(xiàng)活動(dòng)——握手行動(dòng)，設(shè)置了定期的團(tuán)隊(duì)握手日。在每個(gè)握手日中，管理者會(huì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員階段性關(guān)注主題設(shè)定 “對(duì)話主題”，在握手日活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng),所有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行配對(duì)(每一次都要有不同的配對(duì))，在主持人的引導(dǎo)下，配對(duì)的團(tuán)隊(duì)成員相互交換對(duì)當(dāng)天“對(duì)話主題”的看法，以及對(duì)對(duì)方的認(rèn)識(shí)等，然后雙方握手，確定一件在未來一個(gè)月內(nèi)為增進(jìn)彼此信任要共同做的事情，并且宣誓將按照雙方的約定來執(zhí)行這件事情。

　　有共同目標(biāo)才有團(tuán)隊(duì)合作

　　心理學(xué)家 M.特茨曾做過這樣的一個(gè)實(shí)驗(yàn)。她將大學(xué)生分成兩組，一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)小組,一個(gè)是合作小組。在競(jìng)爭(zhēng)小組里，被試者被告知，他們的得分將由每個(gè)人在組內(nèi)的相對(duì)名次而定，也就是說，別人的得分提高了，自己的成績(jī)就會(huì)降低，大家的目標(biāo)是相互沖突的。而合作小組的被試者被告知：小組成員的成績(jī)將以小組為單位進(jìn)行計(jì)算，即每個(gè)成員的分?jǐn)?shù)都是一樣的，但每人所得分?jǐn)?shù)的高低由小組的總分?jǐn)?shù)而定。這樣安排使團(tuán)隊(duì)中成員的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一致。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，合作組不但學(xué)業(yè)成績(jī)方面優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)組,而且團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人際關(guān)系也很和諧。

　　從團(tuán)隊(duì)管理的角度來看，管理者要想提高團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力,內(nèi)部必須合理地配置，使得員工間的競(jìng)爭(zhēng)不是單純意義的競(jìng)爭(zhēng)，而是既競(jìng)爭(zhēng)又合作，目的是為了更高水平的合作。使員工之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作同團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)保持一致。

　　目前解決合作和競(jìng)爭(zhēng)問題最重要的理論是相互依存理論，而創(chuàng)造共同目標(biāo)是相互依存關(guān)系發(fā)生的有效方法。正如蘋果計(jì)算機(jī)創(chuàng)辦人賈伯斯曾說過:“如果每個(gè)人都要去舊金山，那么，花許多時(shí)間爭(zhēng)執(zhí)走哪條路并不是問題。但如果有人要去舊金山，有人要去圣地亞哥,這樣的爭(zhēng)執(zhí)就很浪費(fèi)時(shí)間了。”

　　也就是說，要在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造相互依存、積極合作的氛圍，首先就需要設(shè)置一個(gè)所有團(tuán)隊(duì)成員都認(rèn)同并愿意為之合作努力的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，這樣的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能夠讓團(tuán)隊(duì)成員在情感上達(dá)成承諾并因此凝聚在一起。

　　值得注意的是，建立團(tuán)隊(duì)成員共同認(rèn)可并愿意為之努力的共同目標(biāo)，有三個(gè)關(guān)鍵成功因素，一是要讓團(tuán)隊(duì)成員更多地參與進(jìn)來。二是搭建及時(shí)、無(wú)障礙溝通的橋梁。三是設(shè)置合理的利益分配。當(dāng)然，合理的利益分配方式的確定要建立在前兩項(xiàng)工作的實(shí)施基礎(chǔ)上。

　　換位思考提升溝通幸福感

　　“我在向上司匯報(bào)時(shí),他總是關(guān)注細(xì)節(jié),這讓我覺得很難把握他的關(guān)注點(diǎn),很沒掌控感。”

　　“上司總是很理性客觀地幫我分析問題,卻一點(diǎn)也不考慮我的情緒感受,這讓我覺得很難接受,自然也聽不進(jìn)去。”

　　“我覺得壓力好大，因?yàn)椴还芪以鯓幼?，上司總能挑出毛病?rdquo;

　　管理者們有沒有收到過下屬這樣的反饋?如果有，說明你需要好好反思一下自己的溝通方式和溝通水平了。因?yàn)楫?dāng)下屬產(chǎn)生上述這些消極感受時(shí)，他的工作幸福感以及團(tuán)隊(duì)的氛圍就會(huì)受到負(fù)面影響。

　　人與人之間的溝通是復(fù)雜的,由于每個(gè)人的思維方式、行為風(fēng)格、習(xí)慣偏好等差異，帶來了很多溝通上的不和諧，產(chǎn)生了不愉快的感受。不斷提升溝通水平，掌握一定的溝通技術(shù)是管理者必須具備的管理能力之一。

　　溝通能力中最重要的一項(xiàng)恐怕還是換位思考。固然，這做起來很難，需要借助一些工具方法。比如通過性格特征分析，管理者可以了解自己和員工的性格類型特征，從而學(xué)會(huì)換位思考、調(diào)整自己的溝通風(fēng)格以使員工在溝通過程中得到一種理解感和支持感，由此產(chǎn)生溝通的愉快感受。

　　比如，如果你是一位具有外傾性特征的管理者，即處理事情的時(shí)候，習(xí)慣先行動(dòng)、再思考，喜歡與他人討論來解決問題的人，當(dāng)你和內(nèi)傾性特征(代表語(yǔ)是“讓我想想”，喜歡自己去搜集了解相關(guān)信息再來解決問題，因而在被要求及時(shí)回應(yīng)或立即行動(dòng)時(shí)會(huì)感覺很別扭)的下屬溝通時(shí)，你就要提醒自己應(yīng)該耐心傾聽，給對(duì)方一些時(shí)間讓他思考，而不是急于評(píng)價(jià)或提出處理意見。

　　此外，會(huì)議是管理團(tuán)隊(duì)的一種常見方式，因此可以利用翻轉(zhuǎn)會(huì)議模式的方法。在更為渴望民主、平等的新生代員工漸漸成為組織主體的當(dāng)前，“領(lǐng)導(dǎo)講、員工聽”的傳統(tǒng)會(huì)議模式已經(jīng)失效了。交通銀行安徽省分行探索翻轉(zhuǎn)會(huì)議模式，讓員工成為會(huì)議的主角。會(huì)議上讓在座的所有員工輪流發(fā)言和討論,領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)傾聽與記錄，僅在會(huì)議最后做簡(jiǎn)單的總結(jié)。 這種民主參與的會(huì)議模式,激發(fā)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力,員工也體會(huì)到互相協(xié)作的愉悅感，同時(shí)建立起與團(tuán)隊(duì)休戚相關(guān)的責(zé)任感和承諾感。

　　在組織中營(yíng)造人際和諧的幸福感，方法有很多。至關(guān)重要的是，管理者要意識(shí)到人際和諧對(duì)員工工作幸福感和團(tuán)隊(duì)整體效能的影響，從而運(yùn)用一些方式方法向積極的方向努力。

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