國(guó)際業(yè)務(wù)規(guī)模化的最佳組織形式

發(fā)布日期：2015-07-16來(lái)源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/楊軍社 孫養(yǎng)俊

　　隨著國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略的加快實(shí)施以及“一帶一路”重大戰(zhàn)略部署的不斷推進(jìn)，綜合性工程承包企業(yè)加快了國(guó)際市場(chǎng)的開發(fā)速度。然而，企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)往往不能適應(yīng)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，致使國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展滯后，甚至失敗，必須認(rèn)真研究，重新優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)的組織形式。

　　組織結(jié)構(gòu)表明了組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”，選擇直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等組織結(jié)構(gòu)模式，都必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，將促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展;反之，將阻礙企業(yè)的發(fā)展。事業(yè)部又稱多部門結(jié)構(gòu)或M型結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)，因 “集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，而大大提高了企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，使得事業(yè)部成為一種“時(shí)尚”，也使其對(duì)國(guó)際化大型綜合性工程承包企業(yè)更具研究?jī)r(jià)值。

　　現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

　　我國(guó)大型綜合性工程承包企業(yè)大多屬于國(guó)有性質(zhì)，一般采用的是職能制的組織管理結(jié)構(gòu)模式。為了適應(yīng)工程承包業(yè)務(wù)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，相關(guān)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了扁平化的變革，針對(duì)國(guó)內(nèi)工程承包業(yè)務(wù)效果明顯。然而，隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，職能制組織結(jié)構(gòu)模式逐漸暴露出了弊端：

　　國(guó)際業(yè)務(wù)管控缺失。我國(guó)大型綜合性工程承包企業(yè)大多源于單一的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展滯后，業(yè)務(wù)總量占比較小，職能制的組織管理模式能夠同時(shí)兼顧國(guó)內(nèi)、國(guó)際業(yè)務(wù)的全面推進(jìn)。但是隨著我國(guó)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，許多大型綜合性工程承包企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)量成幾何數(shù)量級(jí)增長(zhǎng)。相關(guān)高速成長(zhǎng)的企業(yè)，國(guó)際業(yè)務(wù)量已占總業(yè)務(wù)量的30%以上。在這種情況下，采用條塊分割、九龍治水的職能制組織結(jié)構(gòu)模式遠(yuǎn)距離遙控將會(huì)導(dǎo)致國(guó)際業(yè)務(wù)嚴(yán)重的管控缺失。

　　國(guó)際業(yè)務(wù)管控缺失表現(xiàn)在各個(gè)方面：首先，目前職能部門的人員素質(zhì)不能滿足國(guó)際業(yè)務(wù)管控要求。與國(guó)內(nèi)工程承包業(yè)務(wù)相比，國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)所在地的法律法規(guī)、文化特點(diǎn)、工程技術(shù)規(guī)范等地域性差異明顯，使用國(guó)內(nèi)工程承包模式管控國(guó)際工程承包是完全不適應(yīng)的。其次，決策的遲緩，錯(cuò)失國(guó)際業(yè)務(wù)管控黃金期。眾所周知，國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)遍布世界各地，而職能制模式下的決策層主要集中在最高管理層，由于各種因素，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)信息傳遞延誤，錯(cuò)失管控黃金期。最后，由于各種原因，各個(gè)職能部門更習(xí)慣于國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的管理，對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)既怕管，也不想管的情況，致使各個(gè)職能部門以各種借口推諉對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的管理，從而影響整個(gè)集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，使國(guó)際業(yè)務(wù)陷入“表面人人管，實(shí)際無(wú)人管“的尷尬局面。

　　國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)不能有機(jī)統(tǒng)一。作為大型綜合性工程承包企業(yè)，經(jīng)營(yíng)是龍頭，生產(chǎn)是根本;經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的手段，生產(chǎn)是利潤(rùn)的源泉;經(jīng)營(yíng)的目的是為了生產(chǎn)，生產(chǎn)的目的是為再次經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造良好的條件，兩者相輔相成，缺一不可。但是在傳統(tǒng)的職能制模式下，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)被割裂，經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)互相埋怨，指責(zé)推諉等問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的良性發(fā)展十分不利。

　　在職能制模式下經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的割裂，主要表現(xiàn)有：首先經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)缺乏協(xié)同對(duì)外能力。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)導(dǎo)向，是產(chǎn)生這種割裂的根本因素。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為了多拿項(xiàng)目，可能會(huì)不太在意項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，遇到虧損，指責(zé)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)那么好的項(xiàng)目沒(méi)有干好;生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)遇到項(xiàng)目問(wèn)題，首先不在客觀上找管理問(wèn)題，而是埋怨項(xiàng)目沒(méi)有經(jīng)營(yíng)好。久而久之，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏協(xié)同作戰(zhàn)的精神，最終損害企業(yè)自身的利益。其次，權(quán)利與義務(wù)難于區(qū)分。職能制模式下的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)自成體系，遇到功勞都在搶，遇到責(zé)任都在推的局面難以扭轉(zhuǎn)。長(zhǎng)此以往，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)導(dǎo)向，從而影響團(tuán)隊(duì)積極性。最后，缺乏團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)精神。眾所周知，經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)是互相影響，互為因果的關(guān)系。但是在職能制模式下，由于生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的割裂，導(dǎo)致在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)中都缺乏團(tuán)結(jié)精神，從而導(dǎo)致項(xiàng)目既經(jīng)營(yíng)不好，也實(shí)施不好的兩輸局面，進(jìn)而導(dǎo)致既賠錢、又聲譽(yù)受損，甚至丟失市場(chǎng)的局面。

　　權(quán)責(zé)利不明晰，缺乏獨(dú)立核算體系。權(quán)責(zé)利清晰，是有效管理的基礎(chǔ);獨(dú)立核算是精確激勵(lì)的前提。

　　在傳統(tǒng)的職能制模式下，國(guó)際業(yè)務(wù)還繼續(xù)和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)仍然攪在一起，使得國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展毫無(wú)動(dòng)力。發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)的初衷是企業(yè)的戰(zhàn)略布局，是對(duì)企業(yè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的有益補(bǔ)充，是企業(yè)的另一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，但是由于缺乏獨(dú)立核算體系，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)的“大鍋飯”式使國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展成了一筆糊涂賬，不能對(duì)從事國(guó)際從業(yè)人員形成有效激勵(lì)，使得整個(gè)板塊的發(fā)展變成了死水一潭。

　　在職能制結(jié)構(gòu)模式下的國(guó)際業(yè)務(wù)，看似每個(gè)部門都在管理，但是每個(gè)部門沒(méi)有管理的現(xiàn)象普遍存在，由于缺乏國(guó)際業(yè)務(wù)相適應(yīng)的清晰的權(quán)責(zé)利分界，造成部門間責(zé)任界限不清，甚至缺失。另一方面，由于權(quán)責(zé)利不明晰，雖然戰(zhàn)略制定層面在發(fā)展規(guī)劃中寫入了國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，但在執(zhí)行層面，缺乏配套的具體政策，造成戰(zhàn)略和執(zhí)行兩張皮，使戰(zhàn)略不能落地生根，從而導(dǎo)致國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略難以推進(jìn)，甚至無(wú)人推進(jìn)的局面。

　　事業(yè)部制是一種有效組織結(jié)構(gòu)模式

　　通過(guò)以上分析，隨著職能制管理模式企業(yè)不斷的壯大發(fā)展，所面臨的各種各樣管理問(wèn)題接踵而來(lái)。而此時(shí)，事業(yè)部制為企業(yè)提供了一個(gè)破繭而出的管理新模式。

　　我國(guó)綜合性工程承包企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略決定了事業(yè)部制是促進(jìn)企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的有效組織結(jié)構(gòu)模式。我國(guó)綜合性工程承包企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，在國(guó)際市場(chǎng)積累了大量的商務(wù)及工程經(jīng)驗(yàn)，在全球具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。隨著“走出去”戰(zhàn)略進(jìn)入新階段，政策扶持力度不斷強(qiáng)化，勢(shì)必再次掀起國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的新高潮。在這樣的內(nèi)部因素和外部環(huán)境下，我國(guó)大多數(shù)綜合性工程承包企業(yè)都為其國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展劃定了宏偉藍(lán)圖。從發(fā)展目標(biāo)來(lái)看，據(jù)相關(guān)資料顯示，許多綜合性工程承包企業(yè)都制定了在2020年之前，國(guó)際業(yè)務(wù)要占到其全部業(yè)務(wù)的三分之一多，有些基礎(chǔ)較好的企業(yè)，國(guó)際業(yè)務(wù)要占到其全部業(yè)務(wù)的一半以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。從發(fā)展地域范圍來(lái)看，許多綜合性工程承包企業(yè)已經(jīng)涉獵十幾個(gè)國(guó)家，甚至幾十個(gè)國(guó)家以上，擴(kuò)張趨勢(shì)強(qiáng)勁，國(guó)際業(yè)務(wù)已經(jīng)不容爭(zhēng)辯地成為我國(guó)綜合性工程承包企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。

　　美國(guó)著名的艾爾弗雷德·D·錢德勒在研究美國(guó)大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變過(guò)程時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)與選擇，反過(guò)來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。這就是著名的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的論斷，即“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”。從此論斷我們也可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略是現(xiàn)行于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后于戰(zhàn)略要求。

　　根據(jù)錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的論斷，結(jié)合我國(guó)綜合性工程承包企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，我們就不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國(guó)綜合性工程承包企業(yè)在國(guó)際業(yè)務(wù)管理方面的各種問(wèn)題是企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必然，也是現(xiàn)行職能制組織結(jié)構(gòu)模式不能適應(yīng)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)形式。為了解決目前我國(guó)綜合性工程承包企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展中遇到的問(wèn)題，就必須對(duì)其管理組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行改革，以適應(yīng)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略要求。

　　根據(jù)錢德勒對(duì)美國(guó)著名的杜邦、通用、標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯四家大公司的發(fā)展史的研究，最后發(fā)現(xiàn)，這些成功的大型公司在針對(duì)其規(guī)模化發(fā)展過(guò)程中，最后都不約而同的從原來(lái)的職能制轉(zhuǎn)化成了事業(yè)部制模式。因此，我們可以看出，事業(yè)部制在解決規(guī)模發(fā)展方面是優(yōu)于職能制模式的，是具有生命力的新型組織管理模式。對(duì)比這些公司與我國(guó)大型工程承包企業(yè)的發(fā)展歷史及發(fā)展階段，筆者認(rèn)為，事業(yè)部制能更高程度的適應(yīng)目前我國(guó)大型工程承包企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)規(guī)模化發(fā)展，并與之相匹配，使之促進(jìn)其國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展組織管理模式。

　　事業(yè)部制可以解決我國(guó)綜合性工程承包企業(yè)目前面臨的國(guó)際業(yè)務(wù)管理問(wèn)題。在職能制管理模式下，我國(guó)綜合性工程承包企業(yè)目前遇到各種現(xiàn)實(shí)的管理問(wèn)題，制約著國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展。事業(yè)部制以之為切入點(diǎn)，可以高效的、全面的、多途徑的化解現(xiàn)實(shí)管理問(wèn)題。

　　首先，由于事業(yè)部的專業(yè)化屬性，可以有效管控國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展。事業(yè)部是專業(yè)分工的結(jié)果，在事業(yè)部這個(gè)平臺(tái)上，凝聚了大量的專業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)人才，積累了大量的國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，在日常經(jīng)營(yíng)層面可以有效的進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)的管理;同時(shí)，由于總部可以從日常的國(guó)際業(yè)務(wù)管理中剝離出來(lái)，將多的精力放在研究國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略管控和利潤(rùn)考核。因此，在多元化的發(fā)展階段，我國(guó)綜合性工程承包企業(yè)可以有效管控國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展，避免管理漏洞。

　　其次，由于事業(yè)部的利潤(rùn)中心屬性，可以內(nèi)化經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)之間的矛盾，做到經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)相互促進(jìn)。生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)由于專業(yè)分工和目標(biāo)導(dǎo)向的不同，往往產(chǎn)生的互相扯皮、推諉現(xiàn)象。在事業(yè)部制管理模式下，這些問(wèn)題都內(nèi)化在了事業(yè)部，總部只對(duì)事業(yè)部進(jìn)行利潤(rùn)考核。因此可以促進(jìn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)一體化，互相促進(jìn)，形成良性循環(huán)，從而使國(guó)際業(yè)務(wù)獲得長(zhǎng)足發(fā)展。

　　最后，由于事業(yè)部的虛擬公司屬性，可以實(shí)現(xiàn)事業(yè)部與其他部門權(quán)責(zé)利清晰，獨(dú)立核算。事業(yè)部是按照虛擬的公司模式進(jìn)行運(yùn)行的，具有獨(dú)立的賬務(wù)系統(tǒng)，具有獨(dú)立于部的職能管理部門，可以有效的對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)行獨(dú)立核算，精確成本控制。

　　事業(yè)部制可以具有促進(jìn)我國(guó)綜合性工程承包企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在價(jià)值。一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)模式，不僅是可以解決企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)的管理問(wèn)題，而且必須為企業(yè)發(fā)展提供內(nèi)在動(dòng)力和價(jià)值。事業(yè)部制具備這樣的潛質(zhì)。

　　首先，事業(yè)部制科學(xué)的分離了國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略層和運(yùn)營(yíng)層。事業(yè)部制是典型的“集中決策，分散運(yùn)營(yíng)”的組織結(jié)構(gòu)模式，其在分權(quán)的同時(shí)，使得總部從具體的國(guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中解脫出來(lái)，集中精力研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、事業(yè)部的管控與協(xié)調(diào)。事業(yè)部制本身也為集團(tuán)總部分權(quán)提供了平臺(tái)，同時(shí)，在日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，總部不再監(jiān)督事業(yè)部?jī)?nèi)國(guó)際業(yè)務(wù)的具體工作，而是事業(yè)部整體的效益和發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

　　其次，事業(yè)部制為我國(guó)綜合性工程承包企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)的擴(kuò)大提供了路徑。事業(yè)部制本身是一種“大規(guī)模，小經(jīng)營(yíng)”的組織架構(gòu)模式。在國(guó)際業(yè)務(wù)不斷的發(fā)展過(guò)程中，一方面可以通過(guò)不斷增加總部下的國(guó)際事業(yè)部的內(nèi)涵，來(lái)促進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展，另一方面也可以通過(guò)不斷在既有國(guó)際事業(yè)部的基礎(chǔ)上，按照地域劃分出不同的國(guó)際事業(yè)部，通過(guò)增加國(guó)際事業(yè)部的數(shù)量，來(lái)擴(kuò)大國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　最后，事業(yè)部制能構(gòu)建專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。事業(yè)部對(duì)總部來(lái)說(shuō)，是利潤(rùn)中心。隨著我國(guó)大型工程承包企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展，其國(guó)際業(yè)務(wù)專業(yè)化要求越來(lái)越高，現(xiàn)有的多元化資源模式已經(jīng)不能適應(yīng)這種專業(yè)化的要求。通過(guò)建立國(guó)際事業(yè)部，可以很好的把多元化的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)資源轉(zhuǎn)化為專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)資源，從而達(dá)到通過(guò)事業(yè)部凝聚專業(yè)資源，塑造國(guó)際業(yè)務(wù)專業(yè)能力的目的。

　　綜上所述，根據(jù)國(guó)際業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和各種組織結(jié)構(gòu)形式的適應(yīng)性，筆者認(rèn)為，普遍意義上講，事業(yè)部制是大型綜合性工程承包企業(yè)從事國(guó)際業(yè)務(wù)的最佳組織形式，當(dāng)然還需要注入真正的內(nèi)涵。(作者單位：中鐵國(guó)際集團(tuán)、中鐵三局集團(tuán)有限公司)

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