在內(nèi)部管理上降成本

發(fā)布日期：2016-07-08來源：本站編輯：李波

[摘要]

　　 文/鄭海紅

　　 目前建筑施工企業(yè)在公投項目管理中，施工利潤呈逐年下降趨勢，加之項目受施工環(huán)境限制、工期延長及項目自身管理不善等因素影響，使得項目成本不受控，效益較評估指標相差較大。

　　 影響工程項目成本的因素及原因

　　 業(yè)主原因增加成本。因業(yè)主征拆協(xié)調(diào)不力、資金撥付不及時，導致工程延期，加大項目成本。但業(yè)主對其原因給施工單位造成的損失卻不能認可，索賠之路艱辛。因業(yè)主原因取消部分收益較大部分項目，使得項目整體收益降低。因業(yè)主標準化要求高，大小臨工程超支現(xiàn)象較為突出。受現(xiàn)場地形條件限制，經(jīng)業(yè)主同意，施工方案改變增加成本業(yè)主不予計量。定額的修訂趕不上市場的發(fā)展，本應由業(yè)主承擔的人工費調(diào)差、地材調(diào)差的成本壓到了施工企業(yè)身上消化。

　　 因政策及地方政府原因增加成本。材料價差調(diào)整不足。因市場材料價格上漲，部分主材采購價高于投標單價，但由于主材在合同中調(diào)差公式采用加權平均法，導致實際調(diào)差數(shù)額遠遠不能彌補實際采購價差。

　　 地方施工配合費。為保證項目施工生產(chǎn)正常進展，項目支付當?shù)卮逦瘯┕づ浜辖?jīng)費以及與相關部門協(xié)調(diào)關系等費用。

　　 項目自身管理原因導致成本增加或不可控。前期策劃、資源配置不到位?，F(xiàn)場臨設無規(guī)劃、方案不比對優(yōu)化，工程量不控制，造成臨設嚴重超支。管理力量配備不足。責任成本前期策劃不到位，目標責任合同不明確，對現(xiàn)場調(diào)查不夠，不按照現(xiàn)場實際重新測定責任成本，而是根據(jù)上級預算成本進行成本控制，導致責任成本控制基礎不牢靠。

　　 　　過程管理失控，造成效益流失。一是從公司法人層面出現(xiàn)的問題，如項目經(jīng)理更換頻繁;勞務招標不規(guī)范;合同審批程序不規(guī)范;大包問題突出;拌合站大包，且單價高出正常單價;項目管理人員特別是技術人員普遍年輕缺乏經(jīng)驗問題;二次經(jīng)營工作不力等。

　　 　　二是從現(xiàn)場管理層面出現(xiàn)的問題。安全事故損失賠償較大，嚴重吞噬了項目利潤。工程質(zhì)量事故損失較大，事故責任難落實。施工組織管理不力、措施不力。項目對勞務隊伍沒有強有力的管控措施，過程中不能靈活地調(diào)整施工組織安排，發(fā)生大量的停窩工，不能及時的調(diào)整變通，造成勞務隊伍的大額索賠。對合同外補償沒有簽訂補充合同，沒有通過正規(guī)的渠道合理的規(guī)避風險，同時也沒有對勞務補償設限。費用控制不嚴、材料管理不善。施工方案滯后，造成現(xiàn)場損失。施工方案未經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理批準，現(xiàn)場擅自變更，造成暫時性虧損;現(xiàn)場施工中未進行施工組織優(yōu)化，未嚴格執(zhí)行審批制度，存在方案滯后，組織不利，出現(xiàn)窩工、誤工等現(xiàn)象。施工中存在方案滯后，組織不利，造成成本大增。勞務合同外計量及其他現(xiàn)象突出。個別勞務價格超預算單價計量，補償類合同外計量現(xiàn)象較為突出，實際配合比用量大于定額中配合比用量，使得成本增加。

　　 績效考核失效，項目管理失控。績效考核形同虛設，目標責任合同簽訂不科學，有的雖然按照分包差標準收取，但計算依據(jù)不充分，責任不清，收不上來，造成前期有錢就花，臨設超標;同時由于直管項目更換項目經(jīng)理頻繁，責任界定不清，造成考核無法進行，形成了虧損未追責，導致項目比虧不比盈的現(xiàn)象突出，企業(yè)風氣不正，管理滑坡。

　　 對策

　　 對于目前市場中存在的業(yè)主、地方政府及政策原因，我們不能改變市場環(huán)境，要想取得效益，只能在內(nèi)部管理中下功夫，通過精細化、規(guī)范化管理，取得市場競爭成本優(yōu)勢。

　　 健全成本管理體系。公司作為成本管理的管理層，成立責任成本管理領導小組，建立健全組織機構和管理體系，形成主管領導親自抓，各級按分工專項抓，明確成本管理工作的牽頭部門。明確成本管理的層級和各自的職責，細分成本管理的各自任務和目標。形成從上場資源配置、過程管控、核算分析、獎罰追責等過程體系，形成閉環(huán)管理。

　　 加強目標管理。項目一上場，做好項目全面預算管理，確定管控目標，并將目標進行細分，并且對目標進行管理，確定責任人。目標管理包括確定成本管理的目標，細分人工、材料、機械、間接費、其他費管理目標，確定責任人。

　　 強化過程管控，適時調(diào)控。項目部作為責任成本管理的控制層，執(zhí)行、落實公司確定的預控方案、責任預算、集中采購、周轉材料等管控措施和目標;執(zhí)行公司制定的勞務分包、設備租賃限價;分解并明確各責任中心對勞務費用、材料、機械設備、臨時工程、現(xiàn)場管理費等成本控制責任;制定項目責任成本管理實施細則和控制流程;下達各責任中心的控制目標，有效實施考核兌現(xiàn);負責勞務、材料、機械設備等合同簽訂及日常管理，及時上報公司審批;優(yōu)化施工組織設計，加強成本費用的過程控制;登記業(yè)務臺賬，進行成本核算、成本分析，上報成本報表;匯總、上報項目責任成本預算執(zhí)行情況，按時上報年度、終期考核兌現(xiàn)方案;負責完成項目收尾成本管理各項工作。

　　 項目責任中心是責任成本管理的基本單元。主要職責是：管理層面的費用中心要及時、全面履行成本控制責任書中所設定的職責，確保目標的實現(xiàn);作業(yè)層面的成本中心要及時、全面履行經(jīng)濟合同中所設定的義務，確保合同的履行。

　　 明確成本控制重點。工程項目責任成本過程控制的主體是項目部，過程控制重點包括工程數(shù)量控制、分包成本控制、材料成本控制、機械設備成本控制、臨時工程成本控制、現(xiàn)場管理費控制、財稅成本控制及影響成本的工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保和信用等方面。

　　 加強成本核算分析。核算分析內(nèi)容包括收入核算、工程數(shù)量核算、勞務成本核算、材料成本核算、機械設備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現(xiàn)場管理費核算等方面。

　　 公司每季度組織召開經(jīng)濟活動(責任成本)分析會議，分析內(nèi)容包含：分析在建項目責任成本指標、二次經(jīng)營指標、綜合收益指標、清收清欠指標，提出工程項目風險預警。通報成本預控方案編制情況、三項(勞務、材料、設備租賃)招標情況、成本督導情況及其他成本管理情況，分析管理中存在的問題，制訂整改措施。

　　 對標管理，形成競爭機制。 建立對標分析制度。公司對在建項目開展“十比五看”活動，每年公布各項目成本管理的關鍵性指標，通過比效益率、比責任成本降低率、比產(chǎn)值計價率、比方案優(yōu)化率、比工程數(shù)量節(jié)超、比勞務分包單價、比材料采購單價、比材料數(shù)量節(jié)超、比設備租賃單價、比現(xiàn)場管理費率，看體系建設、看預算分解、看成本核算、看分析會議、看考核兌現(xiàn)，形成“對標知榮辱，指標論英雄”的輿論氛圍。

　　 樹立大成本理念。樹立大成本觀念就是要樹立工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保都與效益相關的思路，根據(jù)自有資源配置，編制合理有效的施工組織設計方案，確保各項資源的有效利用;建立質(zhì)量事故防范、預警獎勵機制;建立科技推廣、工藝優(yōu)化機制;建立有效的安全防范預案機制;建立風險預案成本機制等，這些都是樹立大成本理念的必要因素，只有時刻樹立大成本理念，才能確?？刂频轿?。

　　 (作者單位：中鐵二十局集團第六工程有限公司)

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