讓新型架子隊成為項目管理的基石

發(fā)布日期：2015-07-22來源：中鐵十五局集團編輯：流水

[摘要]

　　 在施工企業(yè)推行架子隊管理模式，是推進管理體制改革，減少管理層次，降低管理成本，提高作業(yè)層施工能力的重要舉措。十五局集團五公司昌寧項目部，優(yōu)化架子隊“頂層設計”，完善管理制度，強化競賽激勵措施，形成“你追我趕”的良好氛圍。

　　 昌寧項目部路基架子隊是集大型土石方開挖、機械運輸、土方填筑為一身的專業(yè)化施工隊伍。在工程建設中充分發(fā)揮機械隊敢打敢拼、不畏艱辛、機動靈活的特點，提前完成了業(yè)主、公司及項目部制定的階段性目標,為公司創(chuàng)造效益的同時也贏得了社會各界的良好口碑，并為隊伍培養(yǎng)了一批日完成石方5000m³，土方10000m³的機械操作能手;實現了高費效比，促進了施工生產安全優(yōu)質快速完成。

　　 昌寧高速公路路線全長248.601公里，起點位于南昌市南昌縣岡上鎮(zhèn)，途經南昌縣、宜春豐城市、撫州樂安縣、吉安永豐縣、贛州寧都縣等5個縣市26個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，終點位于寧都縣賴村鎮(zhèn)，與泉南高速公路石吉段相接。項目縱貫半個江西，地質結構復雜多變，施工難度大。

　　 十五局集團五公司所承建的B10標位于江西省中部地區(qū)撫州市樂安縣境內，起點樁號為K127+460.227，終點樁號為K134+700，線路總長為7.24km。其中挖方量132.6萬方，填方量116.1萬方，漿砌防護工程1.42萬方，混凝土路面0.975萬平方米，涵洞24道，橋梁1228.5m/2座,合同總金額為18706.12萬元。合同工期16個月(2013年11月至2015年3月)。項目部入場之初正值冬季，項目開工需要克服冬季天氣陰晴不定和春節(jié)長假的影響;入春之后，江西春夏多雨的氣候特征特別是山洪、雷電等惡劣天氣的多發(fā)高發(fā)又頻繁對施工造成影響。項目部并沒有被這些困難所嚇倒，而是按照公司制定的《架子隊管理暫行辦法》，大膽“搞創(chuàng)新”，以管好架子隊為抓手，擺開決戰(zhàn)架勢，“搶晴天，戰(zhàn)雨天”，確保了工程形象進度。

　　 那么，十五局集團五公司昌寧項目部路基架子隊是如何做到這一點的呢?

　　 選優(yōu)配強，優(yōu)化“頂層設計”

　　 所謂架子隊管理模式，簡而言之,就是充分利用內部職工精英直接帶勞務，在實施標準化管理運作中，嚴格實行由項目部直接控制的工序(工費)承包。這種由項目部開列的所謂“工費承包”，實際上就是強化勞務管理革命，能夠充分利用社會勞動力資源，實現施工企業(yè)施工現場管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運作，防止施工現場質量安全保證體系流于形式，對確保建設工程質量和施工安全具有重大意義。

　　 為了徹底規(guī)避項目勞務風險，切實加快施工進度。確保工程項目安全、質量、工期、環(huán)保、效益目標的實現?十五局集團五公司昌寧項目部架子隊成立了由架子隊隊長馮強任組長，架子隊黨支部書記、架子隊技術主管任副組長，架子隊下屬兩個工區(qū)各部室負責人為成員的架子隊管理領導小組，根據工程任務情況，將整個標段劃分為兩個工區(qū)，一工區(qū)樁號為K127+460.227-K130+480，由架子隊黨支部書記趙學勝帶隊，二工區(qū)樁號為K130+480-K134+700，由架子隊隊長馮強帶隊，選調長期在施工一線，業(yè)務能力過硬、管理能力和責任心強的管理和技術骨干擔任架子隊工作班子，組成90個人的架子隊，平均年齡40歲，女工1人，大專學歷占百分之三十以上。

　　 在談到推行架子隊管理模式最大的好處和優(yōu)勢時，該項目經理文亮亮說：“首先表現為安全質量和工期有效可控;其次是施工主材料和小型機具及機物料等，幾乎沒有超耗現象;特別是工程使用量較大的鋼材、水泥、地材、油料和機械設備以及小型機具等，都達到了有效控制;其三，合理理性的獎懲機制，能有效提高職工、農民工的生產積極性，包括保養(yǎng)維護各類機械設備和小型機具的自覺性;并促使他們在思想觀念上，產生把項目部(或架子隊)當成自己的小家來呵護的個人行為。”

　　 架子隊制定了相應的管理制度和車輛管理制度;根據施工生產任務情況，架子隊采取雙班倒模式作業(yè)，交班人員必須等接班人員到場才允許下班，如有特殊情況當班調度會及時通知當班人員。在交接班期間，必須做好交接工作，對車輛的現況做好口頭交接，必要時做好書面記錄。

　　 十五局集團五公司昌寧B10標目部架子隊是以職工為主，外招一些技術型、勞力型的勞務為輔形式定位的，架子隊領頭的隊長和技術主管、工班長，個個是行家里手。

　　 不打無準備之仗。為了對本合同段的各項工程均有了較充分的了解，馮強組織架子隊對施工圖紙的反復閱讀和會審，以及對現場的測量考察，尤其對施工重點和難點，進行了認真的評估。對路基、橋涵等工程施工統(tǒng)籌兼顧，合理地安排各項工程的施工順序。架子隊進場后，優(yōu)先安排路基工程，馮強根據架子隊特點，結合上場勞力和機械設備情況，借鑒其他單位以往同類工程的施工經驗，確保工程合理有序地進行。他多次與設計單位溝通，向上級公司匯報，及時協(xié)調各方面關系，確保項目建設有序推進。別看這位隊長今年才30多歲，既長于現場管理，而且還精于算賬;每個月的施工成本有多少，哪些材料機具的基本市場價格是多少，哪些材料的超耗幾率有多高，哪些材料是可以節(jié)約的，每月完成多少產值才有賺頭，他都胸有成竹，心中有數，明明白白。

　　 架子隊黨支部書記趙學勝，常年在施工一線，施工管理有一套，而且也是一位忠誠厚道的現場管理者。昌寧B10標開工以來就一直堅守在工地上，大膽對架子隊的管理進行創(chuàng)新，里里外外，全然不顧休息

　　 副隊長張懷興，雖然年屆半百，但卻是一位經驗豐富的實干家，先后參加不少“大會戰(zhàn)”、“大決戰(zhàn)”，積累了豐富深厚的勞務管理和施工經驗;副隊長戰(zhàn)愛民，年富力強，能克難攻堅，既長于現場管理，又懂施工技術，對現場施工胸有成竹，心中有數，明明白白;技術骨干趙萬坤、薛文濤，是心藏錦繡，內外兼修的行家里手;是富于敬業(yè)服從，精明能干的技術尖子;關鍵時刻，都是一個能頂幾個，敢于沖鋒闖關的先鋒戰(zhàn)士。這些精干的架子隊員，把工序銜接的井井有條;而且服從調配，竭忠盡智，表現得非常優(yōu)秀。

　　 馬習六，諸曉鵬是架子隊的挖掘機操作手，這兩位年輕的挖掘機操作手，每天工作在12小時以上，沒有叫累的時候。他倆利用業(yè)余時間對挖掘機進行研究。為把所學知識運用到實踐中，認真鉆研各種挖掘機械的操作和設備的使用、維修和保養(yǎng)方法，熟悉零部件的名稱、性能，對照書本反復研讀，進行實踐操作，將工作原理和操作方法熟記于心。通過鉆研操作，練就了一手過硬的挖掘機操作技術。較為出色的完成了用挖掘任務，得到了業(yè)主和同事們的稱贊及一致好評。

　　 嚴格管理，追求高費效比

　　 作為完全市場化的施工企業(yè)，必須以追求高費效比，也就是以經濟效益最大化為終極目的。費效比體現了成本核算、過程控制、細節(jié)管理、量化分析等科學管理理念。所謂費效比，就是費用投入與效益產出的比值。費效比高，就是“少花錢，多辦事”;費效比低，就是“花錢多，辦事少”，甚至什么事情都辦不了。如何才能達到“少花錢，多辦事”的境界呢?在十五局集團第五工程有限公司昌寧項目部看來，管好架子隊，實現施工企業(yè)施工現場管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運作，就能極大地提高項目經營費效比。

　　 張弛有度，方能決戰(zhàn)決勝。十五局集團五公司昌寧B10標目部架子隊針對工期緊、任務重、標準高、要求嚴的項目特點，精心編制勞務用工計劃，制訂了內部管理制度，建立了宏觀調控與自我控制的管理體制。實現了架子隊安全質量生產管理的有機結合、融為一體、優(yōu)勢互補;另一方面通過明確架子隊質量目標、安全目標、成本控制目標和效益目標，制定質量把關措施、安全保證措施、責任追究措施等各工序安全質量卡控表。把各項管理制度分層、分級、分重點落實到操作一線，落實到具體施工環(huán)節(jié)和各個工序，以此來保證。實現建設“精品工程，安全工程、速度與效益并舉”的目標。實現了架子隊由傳統(tǒng)的“單純作業(yè)組織”轉變?yōu)?ldquo;具有經濟責任、經濟權利的實體”，凸顯出架子隊責任主體地位。。

　　 抓好上崗管理，合理設置、安排用工數量，確保施工需要，又不窩工，是抓好其他各項制度執(zhí)行落實的前提。架子隊嚴格按照《架子隊管理暫行辦法》“員工必須培訓考核合格后方能上崗”的要求，對勞務作業(yè)人員崗前進行專業(yè)培訓和安全生產教育培訓，嚴格持證上崗制度。崗位責任制度。按照“一崗一責，崗責結合，責權利對等”，由架子隊長與項目部簽訂崗位責任書，技術負責人、管服人員和工班長與隊長簽訂崗位責任書，作業(yè)人員在工班長的帶領下進行作業(yè)，技術員、安全員、質檢員跟班作業(yè)。建立出工考勤制度、倒班作業(yè)制度、工序交接制度，強調現場作業(yè)面對面交接，工序作業(yè)無縫交接，并及時簽證，做好記錄，確保了施工現場高效有序。十五局集團五公司昌寧B10標目部通過采用架子隊模式管理，取消了包工頭和中間環(huán)節(jié)，降低了工程風險度，改變了“管成本的不在現場、在現場的不管成本”的現狀。杜絕了違法轉包、違規(guī)分包和以包代管的現場失控現象。

　　 安全，是一切工作的重要保證。十五局集團五公司昌寧B10標目部架子隊樹立“安全就是生命、安全就是效益”的理念，貫徹落實“安全第一、預防為主”的安全生產方針，結合昌寧高速安全控制節(jié)點，圍繞安全施工生產管理，扎實推行崗位安全制度、崗位安全檢查制度等一系列切實有效的規(guī)章制度，并自上而下的將安全管理目標逐級層層分解，落實到人頭。建立安全質量責任制，加大投入，配備必須的勞動保護用品和安全防護用品，對存在安全質量問題或隱患的拒絕進入下道工序。堅持安全技術交底，對大型機械設備制訂了安全操作規(guī)程，要求按操作規(guī)程規(guī)范作業(yè)。如在路基管樁施工中，工區(qū)嚴格落實既有線樁機施工一機一人、一本、一牌、一個安全員、一個防護員“五個一”制度，給每臺樁機設量固定地錨，配發(fā)攬風繩，設立既有線觀測點，落實安全風險抵押承包制，層層簽訂安全包保責任書。同時，架子隊把安全生產與單位、個人經濟利益掛鉤，獎優(yōu)罰劣，增強了全員的安全意識，杜絕了安全事故發(fā)生，實現了緊鄰既有線施工安全事故“零記錄”，自開工以來，架子隊針對施工機械容易出現故障影響施工的情況，成立了成立了流動維修站，施工機械出現故障能及時得到修理，確保了施工機械安全運行。僅修理費一項就節(jié)約開支20萬元，

　　 質量就是生命。架子隊始終把質量放在首位，牢固樹立“質量興企”理念，落實安全質量教育制度、安全質量內控制度、應急管理制度、監(jiān)督檢查制度、考核獎罰制度，堅持每月進行一次安全質量分析，每季開展一次安全質量檢查考核評比，做到獎罰分明。確保全員認識到位，責任到位、監(jiān)督到位、卡控到位、獎罰到位。堅持技術交底、過程檢驗、質量考核和責任追究制度，尤其對關鍵工序施工時，技術人員跟班作業(yè)，工區(qū)、架子隊領導到場把關，嚴格質量考核和責任追究，有效地杜絕了偷工減料，返工和質量事故的發(fā)生。

　　 內部分配制度合理與否，是能夠發(fā)揮全員積極性的關鍵。工區(qū)堅持“按勞分配、效益優(yōu)先、兼顧公平”的原則，實行包工薪酬制，一線作業(yè)工人工資分配以架子隊與班組的核算結果為依據，按完成工程量的內部計價情況及安全、質量、物資消耗等指標掛鉤考核情況發(fā)放工資，每月由工區(qū)財務部、架子隊將工資發(fā)到各工班員工手中。為有效提高操作手的積極性，提高機械設備的工作效率，工區(qū)研究決定采取獎勵措施，對每班(白班、夜班)自卸車裝運30趟以外，超出部分每趟對自卸車補助1元/車，配合的挖掘機、裝載機、壓路機、平地機等機械司機補助自卸車司機補助的平均值，沒采取措施前每月平均拉土146140方，采取措施后每月平均拉土160000方，超出13860方，嚴格每天統(tǒng)計，按月及時發(fā)放。這些措施，有效地調動員工勞動積極性。

　　 開展競賽，促使“你追我趕”

　　 沒有面對面的對比，就看不出彼此的差距。根據工程任務情況，架子隊兩個工區(qū)廣泛深入開展了以“質量、安全、進度、文明施工”為主要內容的勞動競賽活動，每月進行一次考核評比，評出優(yōu)勝單位和質量、安全管理，文明施工先進單位，并分別發(fā)給獎金。這樣，極大地增強了工區(qū)之間和廣大員工之間的競爭意識和勞動積極性，在整個架子隊形成了“你追我趕”的濃厚氛圍，無論夏天、冬天、雨天、白天、黑夜，員工們戰(zhàn)酷暑、斗嚴寒、加班加點、日夜奮戰(zhàn)，你爭我趕、搶進度、爭要任務干，保證了重點難點工程和節(jié)點工期順利完成。同時，積極參加由昌寧高速和公司舉辦的勞動競賽，獲綜合優(yōu)勝單位。

　　 正是這么一支“能打仗、打勝仗”的架子隊伍和行之有效的管理模式，保障了施工安全、質量、進度，實現了項目效益最大化，實現了項目部、架子隊和工人“三方共贏”的格局。截至目前，項目累計完成產值6920萬元，占合同總價的36.4%;縱向便道完成7.24公里(其中包含120m剛便橋)，占設計量的100%;清表完成36.334萬m2，占設計量的100%;挖方完成92.8萬m3，占設計量的,70%，填方完成84.7萬m3，占設計量的73%;橋梁樁基完成162根，占設計量的82%;涵洞累計完成21道，占設計量95%。項目部的經驗告訴我們，只要優(yōu)化架子隊“頂層設計”，完善管理制度，強化競賽激勵措施，管住管好架子隊，就能形成“你追我趕”的良好氛圍，實現高費效比，促進施工生產安全優(yōu)質快速完成。

　　 施工企業(yè)只要聚精會神地建設自己的架子隊，認認真真地走自己的路，就一定能徹底打破長期依賴包工隊的“神話”，走向健康正確的發(fā)展軌道。

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