國際工程分包管理模式變革

發(fā)布日期：2015-09-22來源：編輯：流水

[摘要]

　　 目前，中國建筑企業(yè)參與國際工程建設(shè)的越來越多，且主要市場集中在非洲地區(qū)。為了降低成本、防范風(fēng)險、謀求做大做強(qiáng)，大多承包商在工程項(xiàng)目中引進(jìn)了分包隊(duì)伍。實(shí)踐證明，通過分包管理發(fā)揮了承包商對外協(xié)調(diào)與項(xiàng)目管理優(yōu)勢，減少了機(jī)械設(shè)備、管理人員的投入。分包商發(fā)揮了專業(yè)施工隊(duì)伍的優(yōu)勢，施工效率高，能吃苦，善打硬戰(zhàn)的長處。兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，取得了真正意義上的合作雙贏。但有的承包商卻在工程分包上栽了大跟頭，不僅造成效益的損失，還失去了市場。這種巨大反差印證了當(dāng)前我國國際承包商在分包管理理念與方法仍有亟待提高之處。

　　 國際工程項(xiàng)目中引進(jìn)分包管理的必要性

　　 引進(jìn)分包商是國際工程市場發(fā)展的需要。在國際工程建設(shè)中，有些中小型專業(yè)施工公司，分別承擔(dān)路基、橋涵、路面等多項(xiàng)工程建設(shè)，展示了其人員專業(yè)素質(zhì)較高，專業(yè)設(shè)備齊全，專業(yè)劃分詳細(xì)，公司規(guī)模小，易于管理等優(yōu)勢。同時，也存在著發(fā)展空間小、資質(zhì)等級低等發(fā)展瓶頸，需要謀求新的依托和發(fā)展之路。在國際工程市場迅速發(fā)展的情況下，承包商受實(shí)力所限，需要較多的資源擴(kuò)充，以求做強(qiáng)做大。面臨市場機(jī)遇，承包商和分包商二者都存在著“激烈競爭中求生存、生存當(dāng)中求發(fā)展”的共同愿望。因此，總承包下的再分包管理模式已經(jīng)在國際工程建設(shè)中成為可能和必然。

　　 引進(jìn)分包商是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的需要。在激烈競爭的市場環(huán)境下，工程施工的盈利空間越來越小，承包商需要引進(jìn)一定的專業(yè)化分包隊(duì)伍，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

　　 加強(qiáng)分包管理是實(shí)現(xiàn)合作雙贏的需要。為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑施工企業(yè)今后必將減少低端生產(chǎn)資源，如普通的筑機(jī)設(shè)備，一般的勞務(wù)管理等，轉(zhuǎn)向于設(shè)計施工總承包等前端開發(fā)，謀求高附加值的管理效益。大型施工企業(yè)一旦大幅度減少低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成施工任務(wù)?？陀^要求分包商必須提高管理能力和技術(shù)水平，提高生產(chǎn)效率，降低成本，從而獲得一定的生產(chǎn)效益。承包商與分包商通過分包管理的過程，達(dá)到合作雙贏。

　　 規(guī)避和轉(zhuǎn)移國際工程風(fēng)險也為引進(jìn)專業(yè)分包商創(chuàng)造了條件。目前，中國建筑企業(yè)進(jìn)入國際市場，大多集中在非洲，由于該地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、戰(zhàn)亂頻繁、物價不穩(wěn)定等不可預(yù)見性因素較多，承包商須要避免和減少投入風(fēng)險。通過引進(jìn)分包商，可以將一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去，以求風(fēng)險共擔(dān)。

　　 國際工程分包管理模式的探討

　　 按分包方層次不同劃分的模式管理

　　 國際工程分包管理按分包方層次不同劃分，可分為公司集權(quán)式組織分包和授權(quán)項(xiàng)目式組織分包兩種方式。

　　 公司集權(quán)式分包方式。這種方式是公司為下屬項(xiàng)目確定分包商，即由公司的職能部門，從國內(nèi)市場選擇合適的分包商，簽訂分包合同，交由項(xiàng)目部管理并執(zhí)行合同。公司集權(quán)式分包的特點(diǎn)是：公司掌握了較為廣泛的市場信息，儲備了一定量的待選分包隊(duì)伍，制定了相應(yīng)的操作規(guī)范和程序，能夠在市場中擇優(yōu)選用，找到綜合比最佳的分包商。進(jìn)而建立更長久的分包合作關(guān)系，培養(yǎng)更專業(yè)的分包施工隊(duì)伍。

　　 授權(quán)項(xiàng)目式分包方式。這是由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)施工需要，自行尋找和選擇當(dāng)?shù)胤职?，由公司授?quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，對項(xiàng)目管理較為有利。授權(quán)項(xiàng)目分包方式的特點(diǎn)是：結(jié)合了當(dāng)?shù)貒?，利用?dāng)?shù)刭Y源，成本較低，投入少，見效快。所注意的是要考察當(dāng)?shù)胤职?duì)伍的資金實(shí)力、管理經(jīng)驗(yàn)、分包價格等綜合因素，擇優(yōu)選用。也可根據(jù)具體情況，給予分包施工隊(duì)伍一定的指導(dǎo)與扶持，教會其現(xiàn)場管理，在選擇中培養(yǎng)，在培養(yǎng)中成熟。

　　 公司集權(quán)式分包與授權(quán)項(xiàng)目式分包這兩種方式也可結(jié)合運(yùn)用，盡可能的發(fā)掘和利用市場資源，推進(jìn)工程項(xiàng)目取得更大的管理成效。

　　 國際分包合同管理

　　 合同談判。

　　 合同類型按支付方式有三種：總價合同、單價合同和成本補(bǔ)償合同。一般情況下國際承包合同采用的是單價合同。單價合同的簽訂，一般流程如圖：

　　 分包談判不能只看誰的價格低，要注重分包商的技術(shù)水平、施工能力、財務(wù)狀況及信譽(yù)度。國際工程施工充滿了不確定性，作為選定的分包商，財務(wù)狀況不能差，要有一定的抗風(fēng)險的能力。由于國際工程相距遙遠(yuǎn)，投入成本與風(fēng)險較大，不可能輕易更換分包商。因此，一定要確保分包商的綜合施工能力能夠滿足分包工程所需。

　　 談判時要注意單價的不均勻性，確保投標(biāo)收益。承包商在投標(biāo)前一般考察了現(xiàn)場，考慮了可能的不均勻報價，在選擇分包商時也要注意不均勻報價的處理，避免可能造成的合同損失。例如：剛果(金)BK路項(xiàng)目的合同清單中，關(guān)于石方數(shù)量非常少，不到10000方。投標(biāo)前考察完現(xiàn)場后，認(rèn)為現(xiàn)場石方量要達(dá)到60000方，承包商在做標(biāo)時考慮到了這一點(diǎn)，將石方開挖的單價做得稍高一點(diǎn)。而在分包談判時，對于石方的報價有所控制，使投標(biāo)中的單項(xiàng)收益提高，投標(biāo)效益明顯。 轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　 合同管理。分包合同管理，所要體現(xiàn)的是對分包商的全過程控制。從筆者所經(jīng)歷的問題來看，對分包商的管理重點(diǎn)要體現(xiàn)在“引進(jìn)---管理---指導(dǎo)---服務(wù)”等方面。承包商要建立以項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師牽頭的管理部門，該部門在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下作好對分包商的引進(jìn)、管理、指導(dǎo)、服務(wù)工作。

　　 引進(jìn)。引進(jìn)合適的分包隊(duì)伍是工程分包的良好開端，要盡可能全面考察分包商的裝備能力、管理能力、技術(shù)水平、財務(wù)狀況等，作到心中有數(shù)。

　　 管理。對分包商的管理是項(xiàng)目管理的一個有機(jī)組成部分，絕不是分而不管，以包帶管。管理的重要內(nèi)容是隨時掌控分包商的施工安排，設(shè)備狀況，人員選派、調(diào)整，當(dāng)?shù)毓蛦T管理，與監(jiān)理的關(guān)系等等。如：施工安排需要服從于總體施工計劃;人員的選派和調(diào)整需報送項(xiàng)目經(jīng)理部審批;;當(dāng)?shù)毓蛦T的錄用和解雇要報送經(jīng)理部把關(guān)，不得違背當(dāng)?shù)亍秳趧臃ā?設(shè)備選型要保證施工需要，同時儲備一定數(shù)量的配件;對外聯(lián)系由經(jīng)理部統(tǒng)一負(fù)責(zé)等，以確保項(xiàng)目管理一盤棋。

　　 指導(dǎo)?！斗职贤芬约啊妒┕ひ?guī)范》是雙方行使權(quán)利和履行義務(wù)的依據(jù)。依照合同規(guī)范要嚴(yán)把“工期、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、環(huán)保”關(guān)，這是雙方共同努力必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也是合同本身的要求。不僅要把承包商的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和管理模式灌輸其中，還要加強(qiáng)對分包商人員的管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對外形象等方面的培養(yǎng)指導(dǎo)。無論是FIDIC條款的監(jiān)理程序，還是承包商的管理要求，都要灌輸給分包商，通過針對性的工作指導(dǎo)，提高分包商的施工管理水平。

　　 服務(wù)。承包商和分包商的關(guān)系應(yīng)該是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系。除了引進(jìn)、指導(dǎo)、管理外，還要注重服務(wù)工作，主要是內(nèi)、外關(guān)系的協(xié)調(diào)與重要難題的解決等。針對有的項(xiàng)目不止一個分包商的情況，在加強(qiáng)對外關(guān)系協(xié)調(diào)的同時，更要加強(qiáng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。此外，人員的外派、設(shè)備物資的出口等，也需要承包商做大量的服務(wù)工作。實(shí)踐證明，內(nèi)部協(xié)調(diào)到位，外部與監(jiān)理關(guān)系處理得當(dāng)是搞好項(xiàng)目管理的關(guān)健。在這方面，埃塞SERDO項(xiàng)目就是一個成功的例子。該項(xiàng)目引進(jìn)了兩個道路施工分包商，進(jìn)行劃段施工。由于承包商定期召開協(xié)調(diào)會，幫助解決問題，體現(xiàn)了管理、指導(dǎo)下的良好服務(wù)，確保了前期工程的順利進(jìn)展。

　　 國際分包管理中注意和防范的主要問題

　　 分包商追求施工質(zhì)量的意識欠佳。國際工程建設(shè)中，分包商在材料方面曾存在以次充好，施工中偷工減料等現(xiàn)象;工程質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范、設(shè)計文件要求的事件也屢有發(fā)生。對此，要求簽訂合同時必須明確雙方的職責(zé)，以遵守施工規(guī)范和條款為前提，達(dá)到監(jiān)理滿意為標(biāo)準(zhǔn)。對發(fā)生質(zhì)量問題的工序、工段，要堅(jiān)持不予驗(yàn)收、不予計量，用經(jīng)濟(jì)手段管理施工，直到返工達(dá)到監(jiān)理的要求為止。

　　 分包商的施工管理往往局限性較大。作為承包商考慮更多的是全局性和系統(tǒng)性，但從分包商角度來說，更多的是關(guān)注自身利益，特別是國外項(xiàng)目分包商，往往為了個體的需要而忽略項(xiàng)目施工管理的系統(tǒng)性，從而造成項(xiàng)目總體利益受損并影響到分包商自己。例如：剛果(金)BK路項(xiàng)目分包商，施工時曾一度沒有把涵管和路基的施工有機(jī)結(jié)合，造成了雨季期間道路排水不暢，道路泥濘不堪，總體施工進(jìn)度嚴(yán)重受阻。由于分包商的目光短淺，只顧進(jìn)度，導(dǎo)致了整個工程雨季受損。

　　 分包商在設(shè)備投入上考慮不周。眾所周知，國外施工與國內(nèi)區(qū)別很大，特別是在設(shè)備的運(yùn)送上，有時國內(nèi)設(shè)備運(yùn)到目的地少則半月，多則數(shù)月，期間受制約的方面很多，一旦延誤必將造成工期的延誤。此外，一些分包商設(shè)備投入等級偏低，故障率高，配件供應(yīng)不足，影響施工進(jìn)度，嚴(yán)重的將延誤工期。為此，在分包商的設(shè)備選型、配件訂購和運(yùn)送方面，承包商要加強(qiáng)指導(dǎo)。尤其是設(shè)備的配套性，關(guān)鍵設(shè)備的完好率，配件的足額供應(yīng)等，要作到早提醒，早把關(guān)，防患于未然。

　　 總之，采用“公司委派代表加屬地化管理”的模式是國際工程中成功企業(yè)的通用方式，借鑒其經(jīng)驗(yàn)，建立并擁有一定數(shù)量的專業(yè)分包商隊(duì)伍，共同參與國際化競爭，是新形勢下國際工程管理的發(fā)展趨勢。隨著市場競爭的加劇，國際工程項(xiàng)目的業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和進(jìn)度的要求也越來越高。任何施工企業(yè)都必須面對增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高專業(yè)化管理水平問題。這種趨勢將促使承包商在國際工程分包管理中多下功夫，多想辦法，以求在國際市場競爭中謀取更大的發(fā)展空間，贏得更明顯的發(fā)展成效。

　　 作者系中交第一公路工程局有限公司中南非辦事處經(jīng)理

【相關(guān)閱讀】

• 奧媒關(guān)注中國投資巴爾干:多國希望成為"中國節(jié)點(diǎn)"
• 發(fā)改委：境外投資管理程序擬進(jìn)一步簡化
• 報告顯示歐元區(qū)銀行數(shù)量大幅縮減
• 央企加速全球“布局” 境外資產(chǎn)規(guī)模已超6萬億
• 美颶風(fēng)后重建料將耗1800億美元
• 巨額“分手費(fèi)”拖累英國脫歐進(jìn)程