項目管理的支撐與問題

發(fā)布日期：2015-12-14來源：編輯：流水

[摘要]

　　 項目管理不是項目經(jīng)理一個人的事情。一個成功的項目管理案例在理想狀態(tài)下是需要獲得公司領(lǐng)導(dǎo)、核心團隊成員在意識形態(tài)、制度、管理知識等方面的全力支持的，但是現(xiàn)實與理想往往差距較大，尤其是核心團隊成員。TA可能是一個很好的技術(shù)負(fù)責(zé)人，但往往對管理需求了解或理解的并不深入，可能會造成分項計劃制定的不夠準(zhǔn)確或細致、技術(shù)實現(xiàn)中的風(fēng)險被忽略、對問題影響程度評估不夠造成重視程度不夠形成隱患、對變更的隨意改動造成計劃脫節(jié)甚至翻盤等情況。如果項目經(jīng)理采取強勢推進的管理方式，在當(dāng)前大多數(shù)公司采用職能型或弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)的情況下，雖然可能會取得項目的最終成功并獲得老板的贊賞，但是勢必會獲得各部門職能經(jīng)理的反彈，因為強勢推進必然會將項目經(jīng)理的職權(quán)凌駕于部門職能經(jīng)理的職權(quán)之上，而逐漸脫離了各部門職能經(jīng)理支持的項目經(jīng)理，是無法持續(xù)實現(xiàn)成功的項目管理的。此外，對于管理缺乏深刻認(rèn)知的核心團隊成員，面對過于嚴(yán)謹(jǐn)細致的項目管理行政程序，會為他們帶來額外的工作量、不熟悉的工作要求，并且打斷他們的工作連貫性，因此會產(chǎn)生逆反心理或應(yīng)付心理，這種態(tài)度又會為項目經(jīng)理帶來很大的困擾和麻煩。同時，行政管理程序帶來的行政成本(時間、精力消耗)，對于快節(jié)奏項目或小型項目的執(zhí)行效率，會產(chǎn)生比較明顯的沖突，同樣需要引起足夠的重視。

　　 以上的問題我在6年的項目管理工作中反復(fù)遇到，但由于之前缺乏系統(tǒng)的項目管理知識，應(yīng)對的方式并不恰當(dāng)，經(jīng)驗也比較零散。近期，通過三個月的PMP學(xué)習(xí)、對照融合過往的經(jīng)驗教訓(xùn)，以及與資深項目經(jīng)理的溝通交流，近期有了一些系統(tǒng)的想法，部分內(nèi)容的可行性究竟如何，還需要進一步的實踐驗證。

　　 (1)放低自己的姿態(tài)

　　 項目經(jīng)理是一個管理者，更是一個服務(wù)者。項目的成功，離不開項目經(jīng)理的整合、協(xié)調(diào)，更離不開其他成員的協(xié)作和配合。在項目管理過程中，在日常工作中，放低自己的姿態(tài)，以一種謙和的態(tài)度面對溝通交流的對象;在不觸犯管理規(guī)則的前提下，多換位思考，多替對方利益考慮，相互理解才會減少工作矛盾和溝通障礙。面對涉及管理規(guī)則的問題，必須堅持的時候，該有的強硬態(tài)度還是必須的，但仍要注意當(dāng)時的表達方式和語氣，此外需要注意對事不對人。在與部門的職能經(jīng)理、團隊核心成員、以及客戶中的基層人員溝通交流時，尤其需要注意這一點。此外，偶爾(必須是偶爾，不可成為慣用手法)的“借勢”加上項目經(jīng)理的謙和態(tài)度，有的時候可以起到很不錯的效果，可以讓對方知道這件事是老板的意愿，是“勢不可擋”的，但是項目經(jīng)理在其中也只是個執(zhí)行者，并不是他的對立面，這樣做，既可以突破障礙又可以保留關(guān)系，對于項目的推動和后續(xù)的合作都會有利。

　　 (2)分解管理要求，設(shè)立最低標(biāo)準(zhǔn)

　　 站在項目全局角度看待管理制度的公司高層和項目經(jīng)理對制度的看法，和站在局部角度的核心團隊成員對待制度的看法是不一樣的，對于全局者來說是“必須”的要求，對于局部者理解起來可能就是麻煩，而且會不理解，“不理解”且又會帶來額外工作的要求，最終會導(dǎo)致應(yīng)付和失效。針對這種情況，可以由項目經(jīng)理針對不同的崗位分解管理要求，直接告知這個崗位需要在什么時候做什么管理任務(wù)、遇到那種特殊情況如何上報或應(yīng)對、上報渠道是什么等，除指定的需上報的情況外，其它情況可自行處理;同時，也要向各崗位負(fù)責(zé)人說明，想知道為何需要執(zhí)行這樣管理制度的人，可以單獨向項目經(jīng)理問詢，項目經(jīng)理會詳細講解。這種看似“簡單粗暴”的方式，可以直接工作的內(nèi)容，并且不給任何談條件的機會，有時反倒會產(chǎn)生簡潔高效的結(jié)果;預(yù)留的講解說明的條件，也會給希望提升自己管理能力的崗位負(fù)責(zé)人一個學(xué)習(xí)的機會，可以提高團隊成員的崗位穩(wěn)定性。同時，對于只想接受簡單粗暴管理方式的崗位負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理在后續(xù)的工作中，需要提升關(guān)注程度，因為他們不善應(yīng)變，并且對變更、問題和風(fēng)險不敏感;對于虛心學(xué)習(xí)管理知識的成員，項目經(jīng)理在后續(xù)的工作中可以酌情培養(yǎng)，為公司貯備管理人才。畢竟提升團隊成員的能力，也是項目經(jīng)理的重要職責(zé)之一。

　　 (3)勤跑多問

　　 同樣一個問題，一線人員的看法和崗位負(fù)責(zé)人的看法是會不同的，崗位負(fù)責(zé)人的看法和項目經(jīng)理的看法可能又會不同，而信息在采集的環(huán)節(jié)，就已經(jīng)經(jīng)過了當(dāng)事人的無意識篩選和潤色，因此只依靠逐級反映上報的方式，獲取的項目數(shù)據(jù)是會產(chǎn)生一定的“失真”的，尤其是在過程參與者對項目管理的要求并不深刻理解的情況下。為盡量減免這類問題，項目經(jīng)理需要勤跑多問，和部門職能經(jīng)理或其指定的負(fù)責(zé)人或項目崗位負(fù)責(zé)人一起搜集一線的數(shù)據(jù)、核查一線的成果，分析信息并對偏差制定應(yīng)對措施、調(diào)整局部計劃，以確保信息的真實性和及時性。坐等各崗位負(fù)責(zé)人收集上報情況再進行處理，是不可取的，尤其是對于類似互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)或小型項目集中的公司，更不可取。

　　 (4)預(yù)留額外儲備，擴大容錯量

　　 遇到問題協(xié)調(diào)部門職能經(jīng)理，由其去指定人員解決，解決成果再逐級反饋回項目經(jīng)理，符合職能型公司的運作要求，但是會造成效率的降低并且不利于緊急情況，尤其是職能經(jīng)理外出開會或有事不在的情況下;越過職能經(jīng)理直接找一線人員解決，效率高，但是會產(chǎn)生矛盾，而且對于可能身兼2個以上項目任務(wù)的一線人員，也會產(chǎn)生困擾。這個矛盾在很多時候暫時無法調(diào)和，并且在主做傳統(tǒng)行業(yè)項目的公司中尤為突出。針對這種情況，項目經(jīng)理可以在制定計劃的時候，就額外預(yù)留一部分儲備時間，專門用來面對因為公司運行程序產(chǎn)生的計劃外行政損耗，這部分儲備時間可以計入應(yīng)急儲備之中。

　　 作者：魯炯

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