基于文化視角的工程項目管理成熟度模型分析

發(fā)布日期：2015-09-18來源：編輯：流水

[摘要]

　　 國際工程項目是指從咨詢、融資、招標(biāo)、投標(biāo)到設(shè)計、施工、監(jiān)理等各階段環(huán)節(jié)的主要參與方不止一個國家或地區(qū)的合作工程項目。隨著全球工程建設(shè)服務(wù)市場的全面開放，各國“走出去，請進(jìn)來”戰(zhàn)略的全面實施，國際間的合作項目逐漸增多，國際工程項目市場也呈現(xiàn)出前所未有的繁榮局面。

　　 然而，為什么一些在國內(nèi)具有很高技術(shù)和管理水平的企業(yè)，在國內(nèi)成功經(jīng)營過不同層次項目，甚至大型復(fù)雜項目，對項目工期、質(zhì)量、成本、范圍等項目核心管理知識和項目管理過程十分熟悉，具有較高項目管理成熟度的企業(yè)，卻在國際化的道路上步履艱難，管理能力與技術(shù)水平難以凸顯，國際合作項目績效不高，甚至出現(xiàn)失敗呢?是企業(yè)跨文化管理能力使然。因為文化背景的差異，語言溝通的障礙，使那些從目前的項目管理成熟度評價模型中，看似具有較高管理成熟度的企業(yè)因跨文化融合能力差而導(dǎo)致項目管理的“水土不服”。

　　 國際工程項目中由于文化融合問題而導(dǎo)致項目失敗的案例早就存在，據(jù)《創(chuàng)世紀(jì)》記載，通天塔是人類繼諾亞方舟之后的第二大工程，也是第一個失敗的大型工程，它的失敗不是項目團(tuán)隊缺乏明確目標(biāo)、技術(shù)、人力和進(jìn)度，而是由于語言、文化障礙，缺乏良好的文化溝通和文化融合而導(dǎo)致的。據(jù)美國的一項調(diào)查表明：項目管理中，項目成員工作的20-50%用于與各類人員進(jìn)行語言溝通，如果加上文字、報告等各種溝通方式，最高可達(dá)64%。對于項目經(jīng)理來說，溝通占用的時間就更多。由此看出，項目管理中文化融合能力的重要作用。

　　 在涉外工程管理中，人們會遇到比非涉外工程中更多的事先沒有預(yù)計到的非技術(shù)性問題和困難，就是文化的差異而引起的沖突與矛盾，如果文化整合不力，項目不確定性的風(fēng)險就大大增加。許多國際工程項目取得成功，從表面上看表現(xiàn)為范圍、時間、成本和質(zhì)量等相關(guān)要求的達(dá)成，而從根本上則與項目管理方的文化融合能力密切相關(guān)。因此，在國際項目管理實踐中除要精通工程的“工期、質(zhì)量、成本”外，還要諳熟不同文化背景產(chǎn)生的行為方式，研究文化差異對項目管理產(chǎn)生的影響。要進(jìn)行有效的項目管理，管理者必須具有對文化融合的敏感力與駕馭溝通的能力，采取跨文化管理策略，才能提高項目整體管理水平。

　　 基于此，確定項目管理過程中影響項目成功的各項關(guān)鍵能力，將跨文化管理納入項目管理成熟度模型，形成單獨的管理維度，對于成功實現(xiàn)項目目標(biāo)，提高國際項目管理水平具有重要的意義。

　　 一、項目管理成熟度模型研究現(xiàn)狀

　　 據(jù)不完全統(tǒng)計，目前國內(nèi)外各種組織或個人開發(fā)的各種項目管理成熟度模型的總數(shù)已經(jīng)多達(dá)30余種。但歸納起來不外乎以下幾類。

　　 一是基于項目流程的成熟度模型，最早的項目管理成熟模型是由美國卡內(nèi)基•梅隆大學(xué)軟件工程研究所對軟件開發(fā)過程中的能力評價提出的軟件過程成熟度模型CMM(Capability Maturity Model)。CMM由初始級、可重復(fù)級、被定義級、已管理級、優(yōu)化級五級標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，并規(guī)定了成熟度等級中從低級到高級所要經(jīng)過的關(guān)鍵過程域，它是典型的基于項目流程層面的成熟度模型。后來由C. William Ibbs博士和Young Hoon Kwak博士聯(lián)合開發(fā)的基于項目流程管理的成熟度模型(PM)(Project Management Process Maturity Model)以及伯克利項目管理過程成熟度模型(Berkeley Project Management Process Maturity Model)等等，用以衡量項目管理成熟度等級高低，主要是從項目過程的控制能力、產(chǎn)品功能的實現(xiàn)程度、缺陷預(yù)防和質(zhì)量保證措施等幾方面來衡量，它可以將此簡單的歸納為對項目過程質(zhì)量的控制。

　　 二是基于項目層面的管理成熟度模型，在充分考慮項目管理生命周期(流程)的基礎(chǔ)上，融合了項目工期、質(zhì)量、成本、范圍等核心知識管理體系，將項目管理過程與項目管理知識體系緊密相結(jié)合，以此描述項目管理達(dá)到的成熟度水平。具有代表性的是美國項目管理方案公司(PM Solutions)J.Kent Crawford博士提出的PMS模型，以及后來被PM Solutions公司廣泛應(yīng)用在咨詢實踐中的簡稱為PMS-PM3的項目管理成熟度模型。PMS-PM3是一個矩陣結(jié)構(gòu)的項目管理成熟度模型，矩陣的行為PMI的九大知識領(lǐng)域，每一個知識領(lǐng)域還被分解成若干個關(guān)鍵組件(Key Components)，對每一個關(guān)鍵組件又設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Index)。矩陣的列為類似CMM五個成熟度等級。該模型側(cè)重點放在對PMI九大知識領(lǐng)域的應(yīng)用上，將知識領(lǐng)域的應(yīng)用情況貫穿于全過程，以此作為項目管理成熟度的標(biāo)志。

　　 三是基于組織層面的成熟度模型，成熟度已超越了項目管理本身，更多的是從組織戰(zhàn)略的高度來考慮項目管理成熟度，以PMI開發(fā)的OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)模型為代表，并且OPM3是唯一基于組織層面的專業(yè)項目管理成熟度模型。該模型是一個三維的模型：第一維是成熟度的四個等級，第二維是項目管理的九個領(lǐng)域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。

　　 另外，值得一提的是，美國Harold Kerzner博士的項目管理成熟度模型K-PMMM(簡稱K-PM3)和國際項目管理協(xié)會(IPMA)提出的項目管理成熟度蛛網(wǎng)模型IPMA-PMMM從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度考慮項目管理的成熟度，可以認(rèn)為是介于項目層面與組織層面的研究，是綜合型的項目管理成熟度模型。

　　 以上幾類項目管理成熟度模型的產(chǎn)生，都是基于項目和組織本身，側(cè)重于內(nèi)生變量，從組織戰(zhàn)略、項目流程、管理知識與技術(shù)、項目本身的復(fù)雜程度等不同視角或綜合起來構(gòu)建項目管理成熟度模型的。都是假設(shè)項目和組織處于同種文化環(huán)境，對環(huán)境文化具有較好的適應(yīng)性，不存在跨文化管理問題。

　　 國際工程項目面臨的是一個多元的文化環(huán)境，項目各參與方價值觀念、文化觀念的差異性，使國際工程項目出現(xiàn)文化沖突和排斥，因跨文化管理不力導(dǎo)致項目績效低下甚至失敗。因此，僅從項目流程、知識體系、項目技術(shù)復(fù)雜性這些內(nèi)生的變量，難以評價國際項目管理成熟度。將項目環(huán)境文化外生變量內(nèi)化，引入到成熟度模型中，增加新的維度，嵌入跨文化管理變量，才能全面評價國際工程項目管理能力的大小。

　　 二、嵌入跨文化管理變量的項目管理成熟度模型構(gòu)建

　　 綜合上述各種項目管理成熟度模型，筆者認(rèn)為要將跨文化管理作為一個獨立的維度變量嵌入到項目管理成熟度模型中，同時也考慮其它變量對國際工程項目管理成熟能力的影響作用，構(gòu)建了四維度的國際項目管理成熟度評價模型。如圖1所示。

　　 本文將國際工程項目生命周期(項目流程)作為第一個獨立維度(X)，項目管理知識體系作為第二個獨立維度(Y)，國際工程項目復(fù)雜程度(即項目類型層次)作為第三個獨立維度(Z)，第四個獨立維度為國際工程項目的跨文化管理(W)，國際工程項目管理成熟度等級，為非獨立維度，它是由前面四個維度變量綜合評價值與成熟度的等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比得到的。

　　 國際工程項目管理成熟度評價模型，是一個描述與衡量國際工程項目管理水平達(dá)到某種程度的綜合評價模型。通過這個模型，可以了解國際工程項目管理過程與管理知識體系、項目內(nèi)在的復(fù)雜程度和跨文化管理的能力，評價項目管理成熟度達(dá)到的等級標(biāo)準(zhǔn)。模型是基于跨文化背景以及整套的和完整的國際工程項目管理的實際與最佳實踐對比來衡量其成熟程度的，它為國際工程項目管理方法的改進(jìn)和項目管理成熟度水平的提高，充實和改善項目管理能力，提高國際項目成功率提供可以借鑒的路徑。

　　 下面分別對國際工程項目管理成熟度模型的維度進(jìn)行分析，重點是國際工程項目的跨文化管理維。

　　 1.國際工程項目生命周期維

　　 按項目生命周期論，國際工程項目也可劃分為項目前期決策階段(X1)、項目計劃與組織階段(X2)、項目實施與控制階段(X3)、項目驗收結(jié)束階段(X4)。

　　 2.國際工程項目知識體系維

　　 按PMI制定的項目管理知識體系，涉及國際工程項目管理九個知識領(lǐng)域，分別為項目范圍管理(Y1)、項目成本管理(Y2)、項目質(zhì)量管理(Y3)、項目進(jìn)度管理(Y4)、項目人力資源管理(Y5)、項目信息管理(Y6)、項目風(fēng)險管理(Y7)、項目采購管理(Y8)、項目集成管理(Y9)。

　　 3. 國際工程項目的復(fù)雜層次維

　　 參考OPM3關(guān)于項目管理成熟度模型中項目復(fù)雜層次維度中三個版圖五個層次的劃分，本文將項目從簡單到復(fù)雜依次劃分為引用項目管理(Z1)、單一項目管理(Z2)、同類型項目群管理(Z3)、多類型項目群管理(Z4)、復(fù)雜綜合項目管理(Z5)五個層次。

　　 4. 國際工程項目跨文化管理維

　　 國際工程項目跨文化管理維是以跨文化管理能力來表征的?？缥幕芾砟芰κ侵附M織在面對國際工程項目中受到的多重文化挑戰(zhàn)，為完成項目目標(biāo)，避免文化差異帶來的沖突，降低因文化磨擦而產(chǎn)生交易成本，采取一系列方法與策略，實現(xiàn)效率與效能優(yōu)化的能力。那么，對國際工程項目中跨文化管理能力變量如何進(jìn)行測度與評價呢?蔣敏認(rèn)為應(yīng)從跨文化差異識別、跨文化培訓(xùn)、談判、溝通、沖突協(xié)調(diào)等能力方面進(jìn)行評價。俞文釗教授則認(rèn)為應(yīng)從跨文化整合協(xié)同的過程，即探索期、碰撞期、整合期與創(chuàng)新期來進(jìn)行評價。

　　 事實上，按項目特點，國際工程項目也是在有限時間內(nèi)多方合作完成的一次性任務(wù)。要求具有敏捷、快速解決文化環(huán)境不同產(chǎn)生的沖突與矛盾，提高項目績效?；诖?，筆者認(rèn)為跨文化管理能力應(yīng)從快速的文化差異識別能力(W1)、跨文化溝通能力(W2)、跨文化整合能力(W3)、共同文化建設(shè)能力(W4)四方面進(jìn)行測度與評價。

　　 三、嵌入跨文化管理的國際工程項目管理成熟度等級標(biāo)準(zhǔn)

　　 項目管理成熟度等級標(biāo)準(zhǔn)是對項目管理綜合能力水平的具體刻劃?，F(xiàn)有項目管理成熟度模型的成熟度等級劃分方式包括階段式和連續(xù)式兩種，其中階段式是定性的描述，是最常見的成熟度等級劃分方式，如CMM模型就是利用五個等級來度量項目管理成熟度的;而連續(xù)式則是定量的計算，如OPM3是用百分?jǐn)?shù)來度量項目管理成熟度的。

　　 本文借鑒CMM成熟度模型的做法，按照普遍的階段式劃分，將國際工程項目管理成熟度等級劃分為1到5個等級，1級為最低水平的項目管理成熟度，5級為最高等級，五個等級分別是：(1)混亂級，(2)簡單級，(3)規(guī)范級，(4)精益級，(5)持續(xù)改進(jìn)級，各等級及其關(guān)系如圖2所示。

　　 2. 成熟度等級特征分析

　　 (1)混亂級：國際工程項目管理總體上處于一種無序的混亂狀態(tài)。沒有明確的項目流程規(guī)劃，組織與計劃混亂，項目執(zhí)行能力差。在項目管理知識應(yīng)用方面：項目管理工具和方法的應(yīng)用憑經(jīng)驗，無風(fēng)險與偏差控制能力。在跨文化管理方面：項目各方處于相對封閉狀態(tài)，各方文化相互沖突與排斥，文化差異不能得到正確識別，不能進(jìn)行有效的跨文化溝通，項目績效低下，更談不上對跨文化的整合、協(xié)同和共同文化建設(shè)。

　　 (2)簡單級：在流程管理方面，項目有了明確簡單的規(guī)劃，建立了有效的項目管理組織，編制項目實施計劃和控制計劃，項目組織有了執(zhí)行類似的和可重復(fù)的工作的能力。在項目管理知識應(yīng)用方面：能進(jìn)行一些基本的項目結(jié)構(gòu)分解，對范圍、時間、費用、質(zhì)量等方面有明確的控制方法，能夠進(jìn)行相關(guān)的項目管理數(shù)據(jù)收集，有以往的國際工程項目記錄，項目管理中的常用信息已文檔化。在跨文化管理方面：能夠認(rèn)識到不同文化背景產(chǎn)生的文化距離，能夠進(jìn)行跨文化溝通與交流，接受和容納多元文化，對不同文化能夠進(jìn)行簡單的整合以消減因跨文化而產(chǎn)生的矛盾與沖突。

　　 (3)規(guī)范級：國際工程項目管理步入了規(guī)范化的流程管理階段，能夠充分利用國際慣例，建立了范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、HSE等規(guī)范管理流程，項目組織更加有效與成熟。在項目管理知識體系方面：能夠全面運用項目管理的各種方法與工具，對項目出現(xiàn)的偏差與風(fēng)險進(jìn)行控制。在跨文化管理方面：項目各方能夠進(jìn)行良好的溝通與合作，具有融合、整合與協(xié)同多元文化的能力，由于文化差異產(chǎn)生的分岐和爭端有規(guī)范的協(xié)調(diào)機(jī)制和通暢的解決路徑，項目合作團(tuán)隊能夠分享不同類型的數(shù)據(jù)，項目團(tuán)隊績效得到提高，有較成熟的現(xiàn)場動態(tài)管理方法。當(dāng)達(dá)到第三級成熟度時，表明國際工程項目管理己基本成熟。

　　 (4)精益級：能夠精確地規(guī)劃項目建設(shè)中的各個環(huán)節(jié)，重視流程中的每個細(xì)節(jié)，一切以數(shù)據(jù)說話，精益求精，收集的資料和數(shù)據(jù)也用于預(yù)測和防止項目風(fēng)險和事故的產(chǎn)生。在項目管理知識體系運用方面：能夠熟練地綜合運用各種管理方法與工具對項目進(jìn)行全面管理，對整個項目的重要活動及各項指標(biāo)進(jìn)行度量與控制。在跨文化管理方面：合作各方文化得到有效融合與協(xié)同，建立了相互理解、相互信任的合作關(guān)系，共同文化建設(shè)已見成效，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的協(xié)作精神與和諧意識，不同文化產(chǎn)生的交易成本為零。

　　 (5)持續(xù)改進(jìn)級：這一級是項目管理成熟度模型的最高級，項目管理水平日趨成熟和卓越，達(dá)到了一個持續(xù)改善的境界。所謂持續(xù)改善是指可根據(jù)執(zhí)行過程的反饋信息來改善下一步的執(zhí)行過程，即優(yōu)化執(zhí)行步驟。在流程管理方面：項目生命周期管理處于不斷優(yōu)化、不斷改進(jìn)、實現(xiàn)最佳實踐的過程當(dāng)中。在知識體系方面：能從戰(zhàn)略的角度規(guī)劃所有國際工程項目，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新和知識創(chuàng)新。在跨文化管理方面：共同的文化已形成，文化的差異帶來的是利益而不是障礙，合作出現(xiàn)共贏的局面。更加注重國際形象與聲譽(yù)，注重未來的長期合作與可持續(xù)性戰(zhàn)略的實施。

　　 四、嵌入跨文化管理的國際工程項目管理成熟度評價

　　 1.國際工程項目管理成熟度的單維度評價

　　 按照以上建立的四維成熟度模型(圖1)，分別對各單維度進(jìn)行測評。為了避免個人主觀誤差，最終評價值可綜合多位專家的評分。國際項目生命周期維度X得分是指標(biāo)X1，X2，X3，X4的綜合評分;國際工程項目知識體系維度Y得分是Y1,Y2,…,Y9的綜合得分;國際項目復(fù)雜程度維Z是對照Z1，Z2，…,Z5標(biāo)準(zhǔn)后的得分;跨文化管理維度W得分是W1，W2，W3，W4的綜合得分。

　　 2.國際工程項目管理成熟度綜合評價

　　 國際工程項目管理成熟度綜合評價是國際項目周期維X、項目知識維Y、國際項目復(fù)雜程度維Z、跨文化管理W的綜合體現(xiàn)。對于圖1中四個維度的評分假設(shè)為X、Y、Z、W，設(shè)原點值為0，各軸最大值分別設(shè)為X*、Y*、Z*、W*，點M(X*、Y*、Z*、W*)稱為最優(yōu)點，表示X、Y、Z、W四個維度指標(biāo)的評分為滿分。

　　 對于X、Y、Z、W四個維度評價指標(biāo)，計算評價指標(biāo)與最優(yōu)點之間的空間距離d，以此距離為標(biāo)準(zhǔn)對成熟度對評價對象進(jìn)行優(yōu)劣排序。假設(shè)國際工程項目管理成熟度的四維指標(biāo)評價值在空間點的對應(yīng)座標(biāo)為(X，Y，Z，W)，它與最優(yōu)點M(X*、Y*、Z* 、W*)之間的距離d計算公式為：

　　 d越小，說明評價對象與最優(yōu)點之間的距離越小，其項目管理成熟度水平就越高，將d值的大小與成熟度等級標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對比，就可得到國際工程項目管理成熟度等級。

　　 五、結(jié)論

　　 本文嵌入跨文化管理維度，構(gòu)建的四維項目管理成熟度評價模型框架是適應(yīng)于國際工程項目管理特點的。此模型表明：只有從事高難度和具有復(fù)雜技術(shù)層次的國際工程項目，充分、扎實地作好國際工程項目實施過程中各個階段的工作，全面掌握與充分運用項目管理知識與工具，并具有豐富的跨文化管理經(jīng)驗和很強(qiáng)的跨文化融合能力，國際工程項目管理水平才能達(dá)到高的臺階。

　　 將跨文化管理能力融入國際項目管理成熟度模型中，體現(xiàn)了管理中文化管理的重要性，正如管理大師彼得.德魯克所言：管理不只是一門科學(xué)，還是一種文化，有自已的價值觀、信仰、工具與語言。我國著名管理學(xué)家成思危教授認(rèn)為現(xiàn)代管理已從科學(xué)管理進(jìn)入到文化管理。一個有效的項目管理文化是項目管理的關(guān)鍵，對項目的成功有極大的影響，組織項目文化管理水平的高低決定了組織能否獲取核心競爭力，直接反映了項目管理的能力。跨文化管理的從不成熟，逐步走向成熟，最后達(dá)到能夠融合與駕馭多方復(fù)雜文化，是國際工程項目管理必經(jīng)的實踐過程和理想境界。

【相關(guān)閱讀】

• 用辯證思維演繹工程經(jīng)營管理的加減法 以生存法則謀劃
• 向管理要發(fā)展
• 企業(yè)思想政治工作要注重人文關(guān)懷
• PPP模式下的項目管理需要造價控制嗎？
• 項目管理如何把握采購談判技巧
• 項目管理之風(fēng)險預(yù)判